Sortimentsbereinigung: Wann sich ein Artikel nicht mehr rechnet

Vertriebsmeeting, Tagesordnungspunkt vier: Ein Artikel soll aus dem Sortiment. Er verkauft sich seit Jahren schleppend, die Produktion stöhnt bei jedem Auftrag über das Rüsten. Nach zwei Minuten liegen drei Gründe auf dem Tisch, warum er bleiben muss. «Ein wichtiger Kunde bestellt ihn.» «Er rundet das Sortiment ab.» «Die Werkzeuge sind ohnehin abgeschrieben.» Der Punkt wird vertagt. Im nächsten Jahr kommen fünf neue Varianten dazu.

So oder ähnlich läuft es in vielen Unternehmen mit breitem Sortiment. Jeder der drei Einwände kann im Einzelfall stimmen. Zusammen sorgen sie dafür, dass ein Sortiment nur in eine Richtung wächst – und mit ihm die Komplexität, die das Ergebnis aufzehrt.

Warum Sortimente nur wachsen

Eine neue Variante hat immer einen Fürsprecher: den Verkäufer, der damit einen Auftrag gewinnt, oder den Kunden, der sie verlangt. Ein alter Artikel hat keinen. Niemand wird befördert, weil er einen Artikel gestrichen hat, aber jeder erinnert sich an den Kunden, der sich darüber beschwert hat.

Dazu kommt ein Rechenproblem. Die Kosten der Komplexität stehen in keiner Artikelkalkulation. Sie liegen in den Gemeinkosten: im Rüsten, in der Planung, im Einkauf von Kleinmengen, in Lagerfläche und Bestand, in der Pflege von Stammdaten, Zeichnungen und Prüfplänen, im Ausschuss bei seltenen Losen. Verteilt werden sie meist pauschal über Zuschläge – und damit zahlen die gut laufenden Artikel für die schlecht laufenden mit.

Der Deckungsbeitrag allein entscheidet nicht

Der übliche Einwand lautet: Der Artikel hat doch einen positiven Deckungsbeitrag. Das ist richtig und trotzdem die falsche Frage. Der Deckungsbeitrag zieht die variablen Kosten ab, also Material und Fremdleistungen. Was ein Artikel an Rüstzeit, Bestand, Pflegeaufwand und Planungsaufwand bindet, ist darin nicht enthalten.

Ein Artikel mit kleinen Losen und seltenen Aufträgen kann einen ansehnlichen Deckungsbeitrag pro Stück ausweisen und trotzdem Geld verbrennen – weil er Maschinenstunden für das Rüsten verbraucht, die den Kernartikeln fehlen. Die Frage ist deshalb nicht, ob ein Artikel einen Deckungsbeitrag erzielt, sondern ob dieser die Komplexität trägt, die er verursacht.

Drei Prüfgrössen für jede Produktgruppe

Eine einzige Grenze für das ganze Sortiment – «alles unter einem bestimmten Umsatz fliegt raus» – führt in die Irre. Eine Produktgruppe mit wenigen Grossserien folgt anderen Gesetzen als eine mit vielen Sonderausführungen. Wir arbeiten deshalb je Produktgruppe mit drei Prüfgrössen:

1. Der Knickpunkt der Umsatzkurve. Sortiert man die Artikel einer Gruppe nach Umsatz und trägt den kumulierten Anteil auf, flacht die Kurve ab einem bestimmten Punkt deutlich ab. Ab dort tragen weitere Artikel kaum noch zum Umsatz bei, aber voll zur Komplexität.
2. Die Verteilung innerhalb der Gruppe. Wie weit liegt ein Artikel unter dem typischen Artikel seiner Gruppe? Ein Wert, der in einer Gruppe unauffällig ist, kann in einer anderen ein klarer Ausreisser sein.
3. Der Break-even der Komplexitätskosten. Was kostet ein Artikel mindestens, nur weil es ihn gibt – an Rüsten, Pflege, Bestand und Planung? Erzielt er weniger Deckungsbeitrag, als er an solchen Kosten verursacht, rechnet er sich nicht.

Die drei Grössen ergeben keinen exakten Schnitt, sondern einen Korridor. Was darunter liegt, ist Streichkandidat. Was im Korridor liegt, wird einzeln geprüft. Was darüber liegt, bleibt.

Streichen, ersetzen, nur auf Bestellung

Nicht jeder Streichkandidat muss sofort verschwinden. Für die Entscheidung gibt es drei Optionen:

• Streichen. Der Artikel läuft aus, Restbestände werden abverkauft, Kunden werden rechtzeitig informiert.
• Ersetzen. Ein Standardartikel deckt die Funktion ab. Das ist häufiger möglich, als der erste Reflex vermuten lässt – viele Varianten unterscheiden sich nur in Details, die der Kunde nie verlangt hat.
• Nur auf Bestellung. Der Artikel bleibt lieferbar, aber ohne Lagerhaltung, mit längerer Lieferzeit und einem Preis, der die Komplexität deckt. Wer ihn wirklich braucht, bestellt ihn weiterhin.

Vor jedem Entscheid gehören zwei Dinge auf den Tisch: das Umsatzrisiko, also welcher Umsatz verloren geht, wenn Kunden nicht auf einen Ersatz wechseln, und die Kundenwirkung, also welche Kunden betroffen sind und welches Gewicht sie insgesamt haben. Der «wichtige Kunde» aus dem Vertriebsmeeting ist dann keine Behauptung mehr, sondern eine Zahl.

Was die Bereinigung freisetzt

Der Effekt einer Sortimentsbereinigung zeigt sich selten in einer einzigen Zeile der Erfolgsrechnung. Er verteilt sich:

• Bestand und Working Capital: weniger Artikel, weniger Sicherheitsbestände, weniger Ladenhüter.
• Rüstkapazität: Maschinenstunden, die bisher ins Rüsten flossen, stehen den Kernartikeln zur Verfügung.
• Planbarkeit: weniger Varianten bedeuten grössere Lose, stabilere Abläufe und verlässlichere Termine.
• Lieferfähigkeit der Kernartikel: Wo die Kapazität nicht mehr zersplittert wird, steigt die Liefertreue dort, wo das Unternehmen sein Geld verdient.

Und ein Effekt, der in keiner Kennzahl steht: Ein schlankeres Sortiment ist leichter zu verkaufen. Der Vertrieb kann erklären, wofür das Unternehmen steht.

Handlungsempfehlung

1. Je Produktgruppe auswerten, nicht im Ganzen. Stellen Sie Umsatz und Deckungsbeitrag je Artikel für die letzten Jahre auf, getrennt nach Produktgruppen. Eine Gesamtbetrachtung verwischt genau die Unterschiede, auf die es ankommt.
2. Komplexitätskosten sichtbar machen. Schätzen Sie, was ein Artikel mindestens kostet, nur weil es ihn gibt – grob, aber nachvollziehbar. Eine vertretbare Annahme schlägt eine genaue Zahl, die nie fertig wird.
3. Einen Korridor festlegen statt einer Grenze. Leiten Sie die Streich-Schwelle je Gruppe aus Knickpunkt, Verteilung und Break-even ab und prüfen Sie den Korridor Artikel für Artikel.
4. Verantwortung zuordnen. Jede Produktgruppe braucht eine Person, die für Sortiment und Deckungsbeitrag einsteht – und die auch streichen darf. Das ist der Kern des Unternehmers im Unternehmen.

Eine Sortimentsbereinigung ist kein einmaliges Aufräumen. Wer sie einmal sauber durchgeführt hat, sollte dieselbe Prüfung jedes Jahr wiederholen – sonst wächst das Sortiment still und leise wieder in die alte Breite. Wie wir Sortiment, Preis und Fertigung bei Herstellern mit breitem Sortiment angehen, zeigen wir auf der Seite für Werkzeughersteller und Metallverarbeiter.

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