Unternehmer im Unternehmen

Wer würde sich das nicht wünschen: Führungskräfte und Mitarbeiter, die mitdenken, Themen vorantreiben, die man eher bremsen muss, statt anzuschieben. Menschen, die eigenverantwortlich Entscheidungen treffen – und am Ende gute Ergebnisse liefern.

Welcher Aufsichtsrat, Unternehmer oder Geschäftsführer vermisst nicht Mitarbeiter, die agieren wie echte Unternehmer im Unternehmen?

Haben Sie die Voraussetzungen dafür geschaffen?

Die entscheidende Frage ist: Haben Sie in Ihrem Unternehmen die Voraussetzungen geschaffen, damit Ihre Mitarbeiter überhaupt unternehmerisch handeln können?

Oder herrscht eher eine Kultur der Angst, keine Fehler machen zu dürfen – gepaart mit bürokratischen Strukturen, die eigenständiges Arbeiten systematisch verhindern?

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Es geht auch anders

Die gute Nachricht: Es gibt Unternehmen, die genau das geschafft haben – eine unternehmerisch geprägte Kultur, in der es Freude macht, sich täglich einzubringen und das Unternehmen – jeder in seinem Bereich – Schritt für Schritt besser zu machen.

Aber: Dafür müssen Sie als Unternehmer oder Geschäftsführer Voraussetzungen schaffen. Ohne diese geht es nicht.

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Bausteine einer unternehmerischen Kultur

Wir sehen fünf zentrale Bausteine, die die Grundlage für unternehmerisches Denken und Handeln im Unternehmen bilden.

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1. Das Organisationsdesign

Die Grundvoraussetzung ist eine klare Verantwortlichkeitsstruktur. Und die beginnt ganz oben: Gibt es einen CEO oder Vorsitzenden der Geschäftsführung, der letztverantwortlich handelt – oder eine „Doppelspitze“?

Unsere Erfahrung: Geteilte Verantwortung ist keine Verantwortung.
Das gilt ebenso für Tochtergesellschaften.

In vielen größeren Unternehmen mit starker regionaler Struktur und verschiedenen Geschäftsbereichen fehlt es an klaren Zuordnungen: Ist der regionale Geschäftsführer für den Erfolg seiner Gesellschaft verantwortlich oder lediglich ausführendes Organ der Geschäftsbereiche?

Hier gibt es kein „richtig oder falsch“ – aber eines ist entscheidend: Es muss klar geregelt sein, wer wofür am Ende verantwortlich ist.

Diese Klarheit muss sich durch die gesamte Organisation ziehen – bis hin zum einzelnen Sachbearbeiter oder Werker. Jeder Mitarbeitende muss wissen:

• Wer ist mein Vorgesetzter? (Tipp: Derjenige, der Gehalt macht bzw. einstellen und entlassen darf.)
• Wofür bin ich persönlich verantwortlich?

Ich selbst habe erlebt, was passiert, wenn ein mittelständisches Unternehmen mit klaren Verantwortlichkeiten von einem Konzern mit komplexer Matrixorganisation übernommen wird. Das Ergebnis: Rund die Hälfte der Führungskräfte – insbesondere in Vertrieb und Entwicklung – verließ das Unternehmen nach der Retention-Periode. Der Schaden durch Know-how-Verlust war enorm.

Was hat diese Führungskräfte vorher zu Unternehmern im Unternehmen gemacht?

Die Freiheit, innerhalb ihrer Verantwortung selbstständig Entscheidungen zu treffen. Eigenständig zu handeln, Prioritäten zu setzen, Potenziale zu heben – sei es im Umsatz, in der Technologie oder bei Kostensenkungen.

All das war plötzlich nicht mehr möglich – eingezwängt in Regularien und Vorgaben, die kein unternehmerisches Handeln mehr zuließen.

Fragen Sie sich:
Sind Verantwortlichkeiten und Entscheidungsspielräume in Ihrem Unternehmen klar definiert – und passen sie zur Dynamik Ihres Marktes?

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2. Controlling-Strukturen

Unternehmerische Freiheit braucht Kontrolle.
Und zwar eine, die schützt – nicht lähmt.

Jede Führungskraft benötigt ein individuelles Set an Kennzahlen (KPI), um ihren Verantwortungsbereich objektiv steuern zu können. Dazu gehören:

• Umsatz-, Rohertrags-, Kosten- und Produktivitätsdaten
• Termineinhaltungen und Abweichungsanalysen
• Tages-, Wochen- und Monatsdaten – möglichst „real time“

Erst wenn diese Daten vorhanden sind und das Organisationsdesign stimmig ist, entstehen die notwendigen Grundlagen für unternehmerisches Handeln.

Doch diese Voraussetzungen sind nicht hinreichend. Es braucht mehr – nämlich ein entsprechendes kulturelles Set-up.

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3. Die Kultur

Es beginnt mit klaren Zielen. Diese müssen anspruchsvoll, aber realistisch sein – trotz eines Umfelds, das durch Krisen und Unsicherheit geprägt ist. Ziele dürfen angepasst werden, wenn sich externe Faktoren drastisch verändern – aber es muss eine gemeinsame Erwartung formuliert werden.

Danach ist es dem „Unternehmer im Unternehmen“ überlassen, wie er sein Ziel erreicht. Gestaltungsfreiheit innerhalb klarer Verantwortung ist der Hebel.

Der persönliche Stolz, anspruchsvolle Ziele zu erreichen oder sogar zu übertreffen, ist ein zentraler Antrieb. Dieses Erfolgsgefühl schafft Loyalität und schweißt starke Teams zusammen.

Was aber, wenn es nicht läuft?
Wenn Fehler passieren oder Ziele verfehlt werden?

Dann zeigt sich, wie belastbar die Kultur wirklich ist. Wenn öffentlich Schuldige gesucht und Köpfe rollen, ist es vorbei mit der unternehmerischen Kultur.

Eine echte Fehlerkultur heißt:

• Rückschläge analysieren
• Ursachen identifizieren
• Lernprozesse einleiten

So werden Führungskräfte robuster, resilienter – und das wirkt direkt auf die Motivation zurück.

Am Ende geht es um Vertrauen. Wenn Mitarbeitende spüren, dass sie auch bei Fehlern auf Rückhalt zählen können, geben sie alles, um ihre Aufgaben bestmöglich zu erfüllen.

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4. Das Menschenbild

Ein schwieriger, aber zentraler Teil der Transformation: Nicht alle Mitarbeitenden passen in eine unternehmerische Kultur – und das ist in Ordnung.

Viele sind in einem anderen Kontext ins Unternehmen gekommen. Für manche war „Leistung“ nie das Kriterium für Vertrauen oder Anerkennung.

Ein paar Grundregeln:

• Keine Organisation um Menschen herum bauen.
• Wer nicht zum unternehmerischen Mindset passt, wird auf Dauer unglücklich.
• Trennen Sie sich professionell – das spart Kraft und schützt die Kultur.

Lassen Sie dem Wandel Zeit, aber kommunizieren Sie klar: „Weiter wie bisher“ geht nicht.

Hilfreich ist ein gemeinsames Führungsverständnis, das Werte wie:

• Offenheit
• Selbstverantwortung
• Zielklarheit
• Konfliktfähigkeit

verbindlich definiert.

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5. Die Entlohnung

Wenn die beschriebene Kultur verankert ist und die Ergebnisse stimmen, ergeben sich überdurchschnittliche Sonderzahlungen – weil das Unternehmen überdurchschnittliche Ergebnisse erzielt.

Und daraus entsteht ein positiver Kreislauf:

• Talente bewerben sich, weil sich der Erfolg herumspricht
• Die besten Kandidaten stehen zur Auswahl
• Wer kommt, bringt Leistung – weil Leistung anerkannt wird

Die Messbarkeit durch das ausgereifte Controlling sorgt dafür, dass Leistung früh sichtbar wird – ebenso wie Entwicklungspotenziale.

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Handlungsempfehlung

Soweit der Bauplan. Ja – anspruchsvoll. Aber machbar.

Wenn Sie die einzelnen Stufen strukturiert durchlaufen, werden Sie belohnt.

Meine Einschätzung: Vom Start bis zur sichtbaren Wirkung vergehen 6–10 Jahre. Je nach Ausgangslage. Die größte Hürde ist oft das Fehlen verlässlicher KPI – gerade wenn ERP- und CRM-Systeme nicht gepflegt sind.

Aber ich versichere Ihnen: Die Mühe lohnt sich. Ich habe Unternehmen aus verschiedensten Branchen begleitet, die mit diesem Ansatz:

• krisenfest wurden
• hochmotivierte Teams entwickelt haben
• und deutlich überdurchschnittliche Ergebnisse erzielten

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg – und einen langen Atem.
Es lohnt sich.