Preissenkung in der Krise: die Kaskade, die niemand plant

Der Umsatz bricht ein, und im Führungskreis liegt innerhalb weniger Wochen derselbe Vorschlag auf dem Tisch wie in jeder Krise zuvor: über den Preis. Selten so nackt formuliert. Meist kommt er als Eco-Line, als zweite Linie, die man endlich machen sollte, als Hybridstrategie, als Private Label oder als Basic Basket. Die Begründung ist immer dieselbe und sie stammt aus dem ersten Semester: Preiselastizität der Nachfrage. Wir sind halt zu teuer.

Bis hierher ist das nicht falsch. Der Kunde, dem Sie das bekannte Produkt statt für 100 nun für 90 anbieten, wird kaufen. Nur endet die Rechnung nicht dort.

Warum der Reflex so stark ist

Der Preis ist der einzige Hebel, den die Geschäftsführung allein und sofort bewegen kann. Eine Produktverbesserung braucht Quartale, ein neuer Markt braucht Jahre, und jede Kostensenkung kostet intern Kraft. Die Preissenkung dagegen wirkt in der nächsten Woche und sieht nach Handlungsfähigkeit aus. Genau das macht sie im Abschwung so attraktiv – und genau deshalb wird sie selten als das behandelt, was sie ist: eine strategische Entscheidung mit mehrjähriger Wirkung.

Die Kaskade

Was danach passiert, folgt einem Drehbuch, das in den unterschiedlichsten Branchen immer gleich abläuft.

Stufe 1. Der Neukunde bekommt 90 und kauft. Der Effekt ist sofort sichtbar und wird als Bestätigung gelesen.

Stufe 2. Im Zeitalter von Einkaufsnetzwerken und Personalwechseln in den Beschaffungsabteilungen bleibt der Preis nicht verborgen. Die Stammkunden wollen ebenfalls 90 – verbunden mit dem Gedanken, jahrelang zu viel bezahlt zu haben.

Stufe 3. Nach wenigen Monaten liegt der Preis nahezu flächendeckend bei 90, bei nur leicht gestiegenem Umsatz. Im Quartalsbericht steht ein leichtes Umsatzplus und ein eingebrochener Rohertrag. Es folgt ein Kostensenkungsprogramm, oft verbunden mit einer Verlagerung von Fertigungsumfängen.

Stufe 4. Ein halbes Jahr später hat der Wettbewerb nachgezogen, der Marktpreis liegt bei 85. Der Umsatz sinkt jetzt zusätzlich.

Stufe 5. Ein Jahr darauf kommen die Qualitätsprobleme aus der Verlagerung zurück, als Reklamationen und als Garantierückstellungen. Neue Lieferanten erreichen die geforderte Qualität – aber nicht zu diesem Preis. Das Unternehmen steht bei 85, mit höheren Kosten als bei 100.

Keine dieser fünf Stufen ist für sich unvernünftig. Jede folgt aus der vorherigen, und in jeder einzelnen Sitzung gibt es für den nächsten Schritt gute Argumente. Das ist der Grund, warum die Kaskade so selten abgebrochen wird: Niemand entscheidet sie als Ganzes.

Was dabei übersehen wird

Die Preiselastizität gilt. Daneben gibt es aber eine zweite Grösse, die in keiner Vorlesung vorkommt: die Leistungs-Unelastizität auf der Kundenseite. Kunden haben ein verlässliches Gespür dafür, welche Leistung zu welchem Preis gehört. Für eine definierte Leistung kann es nur einen definierten Preis geben.

Deshalb funktioniert der Mittelweg nicht. Wer dem Kunden vermittelt, er bekomme über die Zweitlinie dieselbe Leistung, nur billiger, unterschätzt ihn. Und wer still an der Leistung dreht, um den Preis zu halten – etwas weniger Material hier, eine günstigere Komponente dort –, wird bemerkt. Am Ende fühlt sich der Kunde getäuscht, und dann ist er nicht preissensibel, sondern weg.

Wann eine Zweitlinie trotzdem funktioniert

Eine Differenzierung nach unten kann erfolgreich sein. Sie setzt im Regelfall aber ein eigenständiges Geschäftssystem oder eine eigene Marke voraus – nicht dasselbe Produkt mit einem anderen Etikett. Und sie setzt voraus, dass die Kosten schneller sinken als der Preis zum Endkunden. Hinken die Kostensenkungen dem Preisverfall hinterher, sind Sie in der Ergebnisfalle, und aus der kommen Sie kaum wieder heraus.

Was in der Krise stattdessen trägt

Der Weg führt über die Leistung, nicht über den Preis. Sprechen Sie mit Ihren Kunden darüber, was an Ihren Produkten besser werden kann, und suchen Sie nach ungelösten Problemen, für die es noch keine Lösung gibt. Parallel dazu sind die Fixkosten zu flexibilisieren – aber ohne die eigenen Kernkompetenzen zu beschädigen, denn die sind nach der Krise der Unterschied.

Die Prüfgrösse dafür ist unbequem einfach: Am Ende der Krise sollte Ihr Preisabstand zum Mittelfeld nicht kleiner sein als vorher, sondern grösser – weil Ihre Produkte in der Zwischenzeit besser geworden sind.

Handlungsempfehlung

Legen Sie schriftlich fest, wie weit der Vertrieb im Preis gehen darf – im Kernsortiment wie in Zweitlinien – und behandeln Sie Änderungen daran als Entscheidung der Geschäftsleitung, nicht als operativen Spielraum. Lassen Sie sich konkrete Fälle der letzten Monate zeigen: welcher Auftrag zu welchem Preis gewonnen wurde und was er zum Deckungsbeitrag beiträgt. Und prüfen Sie jede geplante Zweitlinie an den zwei Bedingungen: eigenes Geschäftssystem oder eigene Marke, und Kosten, die schneller sinken als der Preis.

Ob ein Unternehmen eine gelebte Strategie hat, entscheidet sich nicht im Strategiepapier, sondern in der Rezession.

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Dieser Beitrag beruht auf einem Kapitel aus «Erfolgreiche Arbeit in Aufsichtsgremien», erschienen bei 10-P Consult 2025.

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