Restrukturierung: Aus einem Problem Chancen machen

Niemand soll sagen: das kann mir als Chef meines Unternehmens nicht passieren! Es kann leider alle treffen – und deshalb ist es gut, das Thema Restrukturierung einmal ganzheitlich zu beleuchten.

Richtig umgesetzt kann eine Restrukturierung eine große Chance für ein Unternehmen bedeuten. Gerade die Erfolgsgeschichten von zahlreichen langjährigen Hidden Champions weisen immer wieder Phasen auf, in denen es darauf ankam, sich geänderten Rahmenbedingungen durch Restrukturierung zu stellen und durch geeignete Maßnahmen das Unternehmen stärker und fokussierter zu machen.

Wie kann es überhaupt soweit kommen?

Generisch formuliert, muss es einem Unternehmen gelingen, über Zeit mehr Probleme zu lösen, als neue Probleme hinzukommen. Das können hausgemachte Probleme wie ineffiziente Prozesse oder nicht mehr wettbewerbsfähige Produkte genauso sein wie fremdbestimmte Probleme, die von außen in das Unternehmen hineingetragen werden. Ob das zusätzliche Zölle sind, Währungsverschiebungen oder neue Vorschriften: sie alle stellen für die Unternehmensführung Probleme dar und müssen folglich gelöst werden.

Klingt trivial, ist es aber nicht. Weil die Anforderungen der Kunden an die Leistung der Unternehmen permanent steigen und andererseits die Wettbewerbsintensität durch aggressive Wettbewerber zunimmt. Das verkleinert Preisspielräume, was durch laufende Effizienzsteigerung ausgeglichen werden muss. Wer hier das Tempo nicht mithalten kann, gerät früher oder später in die Falle, dass die vorhandene Problemlösungskapazität nicht schritthalten kann mit der Zunahme des Problemvorrats.

Oft sind es aber auch gerade fremdbestimmte Probleme, die Unternehmen vor besondere Herausforderungen stellen, denen nicht alle gewachsen sind. Denken wir nur an die COVID – Krise, in der gesamte Geschäftsmodelle kurzfristig obsolet wurden. Viele Unternehmen, insbesondere im Handel und in der Dienstleistung haben sich bis heute nicht von diesem Schock erholt.

Generell lässt sich feststellen: die Welt wird immer schnelllebiger, kurz-zyklischer und komplexer, womit der Problemvorrat aber auch der Chancenvorrat permanent steigt. Wenn da die Problemlösungskapazität nicht mit steigt, kann es sehr schnell zu spät sein und das Unternehmen kommt in eine existenzielle Krise.

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Wir unterscheiden 4 Phasen:

In der Phase der Transformation übersteigt die Problemlösungskapazität den Problemvorrat deutlich. Das Unternehmen ist in der Lage, bestehende und neu auftretende Probleme zu lösen und kann sich primär um die Nutzung von Chancen kümmern. Das sind häufig die hoch innovativen Highflyer Unternehmen, die an der Spitze einer Technologie – Entwicklung oder eines Trends stehen und überwiegend chancengetrieben operieren. Transformation bedeutet hier: mit der Technologie und Trend– Entwicklung Schritt halten, den Anschluss nicht verlieren und wichtige Entwicklungen um das Geschäftsmodell herum nicht zu verpassen. Sich durch permanente Transformation den sich ändernden Bedingungen anzupassen – das ist entscheidend.

Nun kann es trotz aller Bemühungen passieren, dass die Transformationsdynamik nachlässt, Technologiebrüche entstehen, neue Wettbewerber in den Markt eintreten oder neue Regularien das Geschäftsmodell behindern und schon rutscht das Unternehmen ganz schnell in die Phase der Optimierung. In dieser Phase kommt das Unternehmen mit den auftretenden Problemen gerade so zurecht, es bleibt aber deutlich weniger Spielraum für die Nutzung von Chancen. In der Optimierung geht es primär darum, das Unternehmen punktuell neu auszurichten, um wieder in die Phase der Transformation vorzudringen.

Gelingt es nicht, nachhaltig zu optimieren oder gar wieder in die Phase der Transformation vorzudringen, dann ist ein Abgleiten in die Restrukturierung unvermeidlich. Nun übersteigt der Problemvorrat auf einmal die vorhandene Problemlösungskapazität. Vereinfacht ausgedrückt: es läuft nicht mehr. Kunden reklamieren, Prozesse funktionieren ineffizient und fehlerhaft, der Druck des Wettbewerbs zehrt an der Marge, die Innovationspipeline ist dünn und Entwicklungsprozesse außerdem zu träge. Wenn dann noch bürokratische Hindernisse hinzu kommen und Tarifabschlüsse, die jenseits der wirtschaftlichen Vernunft liegen, dann sind im Regelfall die Rahmenbedingungen für eine Restrukturierung gesetzt. Der Problemstau ist unübersehbar und kommt auch in der Entwicklung der Jahresergebnisse deutlich zum Ausdruck.

Wer glaubt, mit seinem Unternehmen, das sich nach unserer Definition in der Phase der Restrukturierung befindet, die Schwierigkeiten aussitzen zu können, der trägt das Risiko, auch ganz schnell in die Phase der Sanierung abzurutschen. Verluste bauen sich auf, der Umsatz ist rückläufig, Kunden springen ab, die Liquiditäts-Situation ist angespannt bis sehr kritisch, so dass der eigene Handlungsspielraum durch die Geldgeber massiv eingeschränkt wird. Eine Phase, die ich keinem Unternehmer wünsche, weil er dann tatsächlich nicht mehr Herr im eigenen Haus ist, es sei denn, er stellt selbst die erforderliche Liquidität zur Verfügung.

Das Gemeine an der Entwicklung durch die 4 Phasen: es gibt niemanden, der ihnen den Spiegel vorhält und sagt: jetzt rauschen wir aber gerade mit Vollgas in die nächste Stufe. Das ist ein schleichender Prozess, der oft erst in seiner Tragweite erfasst wird, wenn es schon sehr spät ist, wenn nicht sogar schon zu spät. Das gilt insbesondere für die Übergänge von der Optimierung zur Restrukturierung und später Sanierung.

So, wie es vorgeschrieben ist, mindestens jährlich eine Bilanz aufzustellen zusammen mit einer G & V-Rechnung, so empfehle ich allen Unternehmern und Geschäftsführern einmal jährlich eine Problem-/ Chancen Bilanz zu erstellen, um bei dieser Gelegenheit ganz bewusst festzustellen, über welchen Problemvorrat Ihr Unternehmen heute verfügt und wie sich dieser in den letzten 3 – 5 Jahren entwickelt hat. Stellen sie diesem Vorrat die im Unternehmen vorhandene Problemösungskapazität gegenüber und sie wissen, in welcher Phase sich ihr Unternehmen befinden.

Die Restrukturierung

In diesem Papier wollen wir uns ausschließlich mit Restrukturierungen befassen. Also der Phase, in welcher der Problemvorrat die Lösungskapazität schon deutlich übersteigt. Zumeist verbunden mit einem deutlichen Rückgang der Ergebnisse über die letzten Jahre.

Damit die Frage: wie entkommen wir dieser „ungemütlichen“ Phase wieder und stellen sicher, dass wir nicht sogar noch zum Sanierungsfall werden?

Hier hat sich nachstehend beschriebene Vorgehensweise bewährt:

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1.    Erfassung und Priorisierung des Problem- und Chancen-Vorrats

Wir starten mit der bereits genannten Problem- / Chancen Bilanz. In diese Bilanz fließen alle wirklich relevanten Handlungsfelder ein, die dazu beitragen sollen, das Unternehmen wieder aus der Restrukturierung heraus zu führen. Das sind also nicht nur erkannte Probleme, es sind auch Chancen zu adressieren, die kurz- und mittelfristig helfen können, eine fundamentale Trendwende für das Gesamtunternehmen herbeizuführen.

Diese Liste ist die Grundlage für eine erste Bewertung: welches der genannten Handlungsfelder hat welchen positiven oder negativen Impact auf die Entwicklung des Unternehmens und welcher zeitliche und finanzielle Aufwand ist mit diesem Handlungsfeld verbunden? An dieser Stelle ist das Management gefordert, die ökonomischen Auswirkungen der einzelnen Handlungsfelder monetär abzuschätzen. Leider tun sich da viele Teams sehr schwer, weil man ja keinen Fehler machen will. Da kann ich nur sagen: sie müssen sich trauen nach bestem Wissen und Gewissen eine Zahl in Euro zu nennen, weil nur so am Ende der Übung ein aussagefähiges Portfolio entsteht, das einen ersten Hinweis auf die Priorisierung der einzelnen Handlungsfelder gibt.

Große positive Wirkung bei relativ überschaubarem Aufwand sind die berühmten „Quick-Wins“, das Gegenteil: Handlungsfelder mit hohem Aufwand aber überschaubarem Nutzen, die man sicherlich zunächst einmal außen vor lassen muss.

2.    Das House of Excellence

Steht die Liste der bewerteten Handlungsfelder übertragen wir diese im Regelfall in ein sogenanntes „House of Excellence“. Kein analytisches Tool sondern ein Hilfsmittel in der Kommunikation, um allen Stakeholdern auf einem Bild, eingebettet in das bestehende Geschäftsmodell, einen schnellen Überblick zugeben, woran mit Hochdruck gearbeitet werden muss, um die Phase der Restrukturierung so schnell wie möglich wieder verlassen zu können.

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Der Schwerpunkt zu Beginn der Restrukturierung liegt eindeutig auf der Ertüchtigung der Leistungsprozesse zur Verbesserung der operativen Ergebnisse und nicht auf strategischen Fragestellungen. Es sei denn, dass die operativen Maßnahmen ohne eine Neuausrichtung der Strategie gar keinen Sinn machen würden oder weil das bestehenden Geschäftsmodell aufgrund von grundlegenden Verwerfungen im Marktumfeld generell in Frage steht. Das ist aber nach unserer Erfahrung nur selten der Fall.

Was verstehen wir unter „Ertüchtigung der Leistungsprozesse“? Angefangen bei Themen wie Liefertreue, Lieferfähigkeit ganz generell, Durchlaufzeiten in der Entwicklung, Match der Entwicklungsprojekte mit den Anforderungen der Zielkunden, Automatisierung administrativer Prozesse, die Bereitstellung von wesentlichen Informationen zur Steuerung des Unternehmens, um nur einige wesentliche zu nennen.

Es geht um die Antwort auf die Frage: was müssen wir in Zukunft deutlich besser machen, damit wir so schnell wie möglich die Phase der Restrukturierung wieder verlassen können?

3.    Die Verknüpfung des House of Excellence mit der Strukturorganisation

Wenn ihr Unternehmen über die Jahre in die Phase der Restrukturierung gerutscht ist, dann hängt das nach unserer Erfahrung zu nahe 100% daran, dass Verantwortlichkeiten nicht eindeutig geklärt sind, oder die festgelegten Verantwortlichkeiten nicht gelebt werden.

Es ist in unserem Kulturkreis leider keine Selbstverständlichkeit mehr, dass Mitarbeiter, denen Verantwortung übertragen wird, diese Verantwortung auch annehmen und sich ihrer persönlichen Verantwortung auch bewusst sind! Und das gilt leider zunehmend nicht nur für einfache Mitarbeiter, es gilt auch bis in die höchsten Etagen. Fragen Sie doch mal die Ranks and Titles, sie sollen ihnen erklären, wofür sei in ihrem Unternehmen verantwortlich sind! Da werden Titel aufgezählt, Stellenbeschreibungen hervorgeholt, aber die konkrete Formulierung eigener Verantwortlichkeiten fällt vielen Führungskräften enorm schwer. Das ist kein Vorwurf an diese Mitarbeiter. Im Regelfall wurde es seitens der obersten Führung einfach versäumt, dafür zu sorgen, dass einzelnen Personen klare und eindeutige Verantwortlichkeiten übertragen wurden. Lieber versteckt man sich hinter Stellenbeschreibungen und schön klingenden, aber nichts sagenden Bezeichnungen.

Vielleicht ist das auch so, weil man der Frage aus dem Weg gehen will, welche Entscheidungskompetenzen mit der Verantwortung übertragen werden. Das ist aber zwingende Voraussetzung, damit jemand auch Verantwortung übernehmen kann. Oder es hat damit zu tun, dass es schwer fällt Verantwortung und Entscheidungskompetenz zu übertragen, weil einfach die Transparenz fehlt, ob der Mitarbeiter mit seiner Verantwortung auch wirklich im Interesse des Unternehmens umgeht. Bevor ich einem Vertriebsberater die Entscheidungskompetenz übertrage, selbst Konditionen zu vereinbaren möchte ich schon gerne wissen, auf welchen Fakten die Entscheidung getroffen wird. Und das bedeutet hohe Transparenz – aber nicht nur im Vertrieb sondern bezogen auf das gesamte Unternehmen.

Im Regelfall ist es eine Kombination aus allen drei Faktoren, die eine Hauptursache dafür sind, dass Unternehmen schrittweise in die Restrukturierungsphase gleiten. Also muss genau da die Restrukturierungsarbeit beginnen!

Dazu nehmen wir die definierten Bausteine aus dem House of Excellence und spiegeln diese vor der aktuellen Strukturorganisation mit der Frage: wer ist denn heute, in der bestehenden Organisation dafür verantwortlich, dass einzelne Handlungsfelder zielgerichtet abgearbeitet und zum Erfolg geführt werden? Dann gibt es mehrere Antwortmöglichkeiten:

-          Die Verantwortlichkeit ist in der Strukturorganisation klar verankert. Dann stellt sich die Frage, weshalb wird die Verantwortung nicht oder nur unzureichend wahrgenommen,

-          Die Verantwortung verteilt sich auf mehrere Personen und / oder Funktionen in der Organisation: hier muss eine einzelne Verantwortung geschaffen werden,

-          Die Verantwortung ist so in der Strukturorganisation überhaupt nicht abgebildet. Dann heißt das, es ist eine entsprechende Funktion neu zu definieren, der diese Verantwortung übertragen wird.

Viele Unternehmen sind heute immer noch funktional strukturiert und nicht nach Prozessen. Leistungen werden aber in Prozessen erbracht, die im Idealfall über das eingesetzte ERP-System abgebildete werden. Also gibt es keine klaren Verantwortlichkeiten und es ist wenig verwunderlich, wenn daraus nun Handlungsfelder entstanden sind.

Es ist der Vorteil des House of Excellence, entlang der einzelnen Handlungsfelder eine temporäre „Change Organisation“ aufzubauen und unter einem Lenkungsgremium zu etablieren, die sozusagen über die aktuelle Strukturorganisation gelegt wird und die Lösung der Probleme bzw. Realisierung der Chancen zielgerichtet vorantreibt.

Nennen wir es „Hybrid-Organisation“ als Kombination aus Struktur – Linienmanagement, Projektmanagement und Task Force Management. Entscheidend ist, dass die Handlungsfelder bestmöglich mit den vorhandenen Problemlösern der Organisation so besetzt werden, dass diese sehr schnell wirksam werden können mit einem persönlich Verantwortlichen an der Spitze jedes Handlungsfeldes unterstützt durch ein Projektteam mit den notwendigen Fachkompetenzen.

Dazu ist es erforderlich, für jedes Handlungsfeld ein oder mehrere klare, quantitative Ziele zu formulieren und genau festzulegen, wie die Verfolgung der Realisierung der Ziele in engen Zeitabständen gemessen wird und wie die entsprechenden Kennzahlen kommuniziert werden. Maximale Transparenz ist in der Phase der Restrukturierung ein ganz zentraler Erfolgsbaustein, ohne den der Erfolg sehr unwahrscheinlich ist.

Außerdem muss definiert werden, welche Entscheidungskompetenzen den Verantwortlichen für die Handlungsfelder übertragen wird. Diese Ausgestaltung ist im Wesentlichen abhängig von der Aufgabenstellung selbst, der bereits vorhandenen Transparenz über die Entwicklung der Kennzahlen und der Qualifikation des Verantwortungsträgers.

Damit haben wir – ohne in formale Strukturen einzugreifen – zunächst einmal für die wichtigsten Handlungsfelder - eine Form der Organisation geschaffen, die sich jeweils auf eine zentrale Aufgabe konzentriert. Hierbei empfehlen wir, abhängig von der Größe und Komplexität des Unternehmens im Regelfall nicht mehr als 6 bis 7 Handlungsfelder gleichzeitig zu adressieren, weil sonst der Überblick sehr schnell verloren gehen kann.

Ergänzend zur Festlegung der Hybridorganisation muss außerdem definiert werden, wie das Lenkungsgremium gestaltet werden soll: Teilnehmer, Vorsitz und Rhythmus der Sitzungen, Termine für die kommende 6 – 12 Monate und die jeweilige Sitzungsdauer sind zu Beginn der Arbeit zu definieren.

4.    Und was ist jetzt NEU?

Üblicherweise werden in Restrukturierungsphasen Berater herbeigerufen, die im Prinzip vergleichbar vorgehen – aber eben mit ihren hoch qualifizierten Beraterteams. Die bearbeiten mit Unterstützung durch das Unternehmen die mit dem Management identifizierten Handlungsfelder in eigener Regie: analysieren die Ursachen des Problems, erarbeiten Lösungskonzepte und stellen Umsetzungspläne auf. Verbunden mit dem großen Nachteil allerdings, dass die Kumulierung des Wissens und die gemachten Erfahrungen am Ende in den Köpfen der Berater landen und dem Unternehmen nur indirekt zugutekommen, solange die Berater im Haus sind. Ein Know-how-Transfer vom Beraterteam ins Unternehmen hinein erfolgt im Regelfall nur sehr eingeschränkt.  Anders ausgedrückt: im besten Fall ist das Problem fürs Erste gelöst, die Problemlösungskompetenz im Unternehmen ist aber immer noch dieselbe, nämlich deutlich zu gering. Aus unserer Sicht ist das nicht nachhaltig, weil das Unternehmen am Prozess der Problemlösung nur indirekt beteiligt war. Nicht selten befindet sich das Handlungsfeld nach zwei oder drei Jahren erneut in desolatem Zustand – und ein neuer Berater wird gebraucht.

Der Ansatz der 10 – P unterscheidet sich davon fundamental. Unser Beitrag ist der methodische Ansatz und die Steuerung des Projektes. Die inhaltliche Arbeit macht das Unternehmen weitgehend mit eigenen Ressourcen und eigenem Know-how. Auf Wunsch kann durchaus auch zusätzliche Problemlösungskapazität zur Verfügung gestellt werden – das ist aber eher die Ausnahme als die Regel.

Der Nachteil unserer Vorgehensweise: es dauert länger, bis vorzeigbare Ergebnisse vorliegen. Hausinterne Teams können nur in den seltensten Fällen mit der analytischen Kompetenz externer Berater mithalten, vom zeitlichen Engagement pro Woche ganz zu schweigen. Deshalb ist es in der Phase der Sanierung durchaus angezeigt mit externen Beratern zu arbeiten, da die Zeit drängt, weil hohe Verluste zu einem Cash Drain führen.

Der Vorteil der vorgestellten Vorgehensweise liegt auf der Hand: das Unternehmen wird befähigt, Probleme eigenständig zu lösen und die im Rahmen einer Projektorganisation etablierten Kompetenzen können bei sichtbaren Erfolgen ohne Brüche in eine angepasste Strukturorganisation überführt werden.

5.     Und wie wird die Hybrid – Struktur in eine angepasste Linienorganisation überführt?

Wie eingangs beschrieben handelt es sich zum Startzeitpunkt der Restrukturierung um eine Hybrid-Organisation bestehend teilweise aus Linienfunktionen, Projekten und Task Forces. So kann nach unserer Erfahrung durchaus für einen Zeitraum von 1 bis 2 Jahren gearbeitet werden, bevor ausreichende Erfahrungen gesammelt wurden, um die Hybrid-Struktur in eine neue Linien-Organisation zu überführen. Der aufgezeigte Weg ist ein sehr smarter Ansatz, um schrittweise und ohne große Friktionen eine streng funktionale Organisation in eine prozessorientierte Organisation zu überführen.

Es hängt sehr stark von den individuellen Handlungsfeldern ab, welche Aufgaben in welcher Form in einer angepassten Strukturorganisation verankert werden müssen. Hier muss sehr individuell vorgegangen werden. Eines ist aber ganz sicher: Die Verantwortlichkeit für definierte Leistungsparameter muss klar und eindeutig geklärt sein, verbunden mit den notwendigen Entscheidungskompetenzen und eindeutigen Kriterien (KPI) mit denen gemessen wird, wie es um den Zustand des Handlungsfeldes bestellt ist. Verantwortung, Entscheidungskompetenz und Messbarkeit müssen immer synchron sein!

6.    Führung

Neben unklaren organisatorischen Verantwortlichkeiten ist nahezu in allen Betrieben, die wir in der Phase der Restrukturierung oder Sanierung gesehen haben, der zweite zentrale Schwachpunkt das Thema „Führung“. Es beginnt mir der Frage, was überhaupt unter Führung verstanden wird. Zu häufig sind Mitarbeiter, die durch besondere Leistungen aufgefallen sind zu Führungskräften befördert worden, ohne sie auf diese neue Aufgabe qualifiziert vorzubereiten. Führung heißt für Mitarbeiter Ziele setzen und Standards definieren! Das ist kurz zusammengefasst „Führung“. Also das Gegenteil von Selbstoptimierung und Selbstbedienung aber bitte nicht zu verwechseln mit Selbstverantwortung, die nicht hoch genug bewertet werden kann.  

Oft hängt mangelnde Führung aber wiederum genau an den oben genannten „Knackpunkten“: wenn Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen nicht klar und eindeutig geregelt sind – dann kann auch nicht qualifiziert geführt werden. Und wenn dann auch noch Kennzahlen fehlen, um den Leistungsgrad einer Einheit zu messen – dann wird Führung sehr schwierig bis unmöglich.

Also ist es ein weiterer Baustein auf dem Weg, das Unternehmen aus der Restrukturierung zurück in die Optimierung zu führen, die gezielte Förderung und Etablierung eines ganzheitlichen Führungsverständnisses.

Hierzu haben wir den sogenannten Führungsregelkreis entwickelt, der in 6 Schritten alle wesentlichen Elemente unseres Führungsverständnisses abdeckt. Die Umsetzung der einzelnen Elemente des Führungsregelkreises erfolgt parallel zur Bearbeitung der Handlungsfelder – sozusagen „Learning by doing on the job“.

 7.    Institutional Learning

Wie eingangs erwähnt gibt es kaum ein Unternehmen mit langer Tradition, das nicht schon einmal durch eine Phase der Restrukturierung gehen musste. Das ist absolut nichts Ungewöhnliches und gehört zum unternehmerischen Leben in einer Globalen Marktwirtschaft.

Wichtig ist, dass die Restrukturierung kein Dauerzustand ist und auch ein Abkippen in die Sanierung unbedingt zu vermeiden ist. Deshalb kommt es darauf an, sobald die organisatorischen Voraussetzungen geschaffen sind, möglichst viele Mitarbeiter im Unternehmen darin zu befähigen, die Probleme in ihrem unmittelbaren Verantwortungsbereich eigenständig, strukturiert und systematisch zu lösen und sich bietende Chancen auch konsequent zu nutzen. Das hat erneut mit Führung zu tun aber auch mit der inneren Einstellung der Mitarbeiter. Ganz oft fehlt ihnen aber das notwendige methodische Handwerkzeug, um der Aufgabe gerecht zu werden. Mit Hilfe unseres BASICON Ansatzes unterstützen wir hier ganz gezielt – auch schon Projekt-begleitend – Mitarbeiter in der Anwendung von unterschiedlichen Problemlösungs-Werkzeugen und den dahinter liegenden Methoden und Tools. Auch das ist keine Raketenwissenschaft und kann von allen Mitarbeitern gelernt werden. Aber es muss halt gemacht werden.

8.    Zusammenfassung

Wenn sich ein Unternehmen in der Phase der Restrukturierung befindet, gibt es viele Wege, sich hieraus wieder zu befreien.

Das vorliegende Papier beschreibt einen vielfach in der Praxis erprobten Weg, wie es durch relativ einfache und unspektakuläre Maßnahmen gelingen kann, ein Unternehmen über eine Phase von 2 bis 3 Jahren aus eigener Kraftanstrengung wieder aus der Restrukturierung herauszuführen und langfristig, nachhaltig erfolgreich zu machen. Der Dreh- und Angelpunkt ist das Projektdesign in Verbindung mit der Schaffung klarer Verantwortlichkeiten bei hoher Transparenz über den Leistungsfortschritt in den definierten Handlungsfeldern, flankiert von Maßnahmen zur Verbesserung der Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeiter und der Etablierung klarer Führungsstandards.

Die Möglichkeiten zur Unterstützung durch 10-P reichen von einem einfachen Coaching des CEO der Gesellschaft bis zu einem Komplettangebot eines Projekt Setups wie eingangs beschrieben. Die Entscheidung liegt beim Management, welche Unterstützung an welcher Stelle konkret benötigt wird.

Wir sind stolz, wenn es einem Unternehmen mit unserer Unterstützung gelingt, sich nachhaltig aus der Restrukturierung zu befreien und sogar in die Phase der Transformation vorzudringen. Das ist ein sehr hoher Anspruch, aber was wäre die Welt ohne hehre Ziele? Dass es möglich ist beweisen zahlreiche erfolgreiche Beispiele.