Operative Due Diligence: Was Käufer und Investoren vor dem Signing über ein Industrieunternehmen wissen müssen

Wer einen Gebrauchtwagen kauft, liest die Fahrzeugpapiere, den Servicenachweis und den Kilometerstand. Gekauft wird er trotzdem erst nach der Probefahrt. Denn ob das Getriebe hakt oder die Bremsen ziehen, steht in keinem Dokument.

Bei Unternehmenskäufen ist es oft umgekehrt. Der Datenraum ist sorgfältig aufbereitet: Jahresabschlüsse, Planungsrechnung, Verträge, Steuerunterlagen. Prüfer, Steuerberater und Anwälte arbeiten ihn gründlich durch. Ob die Fertigung die Planung trägt, ob die Auftragsabwicklung die versprochenen Mengen und Termine schafft und ob das Führungsteam den Wertsteigerungsplan umsetzen kann – das steht dort nicht. Diese Fragen beantwortet die operative Due Diligence.

Was die klassischen Due Diligences abdecken – und was nicht

Die Financial Due Diligence prüft die Qualität der Erträge, das Working Capital, die Nettoverschuldung und die Plausibilität der Planung. Die Tax Due Diligence klärt steuerliche Risiken, die Legal Due Diligence Verträge, Haftungen und Rechte. Häufig kommt eine Commercial Due Diligence hinzu, die Markt, Wettbewerb und Kundenstruktur beurteilt.

Alle vier blicken auf das, was in Zahlen und Dokumenten festgehalten ist. Was sie selten beurteilen, ist die Leistungsfähigkeit dahinter: Wie stabil sind die Kernprozesse? Wie hoch ist die Liefertreue, und wer ist für sie verantwortlich? Wie gross sind die Bestände im Verhältnis zur Leistung? Gibt es ausserhalb des Rechnungswesens Kennzahlen, mit denen die Geschäftsführung steuert? Und wie viel von der Planung hängt an wenigen Personen?

In Mandaten sehen wir immer wieder, dass genau hier die Ursachen für schwindende Ertragskraft liegen – und dass sie in den Zahlen erst sichtbar werden, wenn sie sich längst festgesetzt haben. Für einen Käufer ist das der Unterschied zwischen einem Business Case, der aufgeht, und einem, der in der Haltedauer korrigiert werden muss.

Die drei Fragen einer operativen Due Diligence

Eine operative Due Diligence beantwortet drei Fragen:

1. Hält das Geschäftsmodell? Ist das Unternehmen klar positioniert, verdient es mit seinen Produkten und Kunden Geld, und setzt es Preise durch? Die Entwicklung der Deckungsbeiträge je Produktgruppe über mehrere Jahre ist dafür einer der verlässlichsten Hinweise.
2. Liefern die Kernprozesse, was die Planung annimmt? Wachstum in der Planung setzt Kapazität, Liefertreue und Materialverfügbarkeit voraus. Wo die Auftragsabwicklung schon heute am Anschlag läuft, wird aus geplantem Umsatz Verzug.
3. Kann die Organisation den Wertsteigerungsplan umsetzen? Massnahmen brauchen Verantwortliche, Kennzahlen und ein Führungssystem, das sie nachhält. Fehlt das, bleibt der Plan ein Dokument.

Der Corporate Health Check als Werkzeug

Unser Werkzeug für diese Fragen ist der Corporate Health Check. Er bewertet ein Unternehmen in den zehn Dimensionen des 10-P Modells – von Positionierung, Produkt und Preis bis zu Prozessen, Personal und Performance.

Ein strukturierter Katalog von über 130 Fragen führt durch alle zehn Dimensionen. Jede Frage wird auf einer Reifegradskala von 0 bis 4 bewertet und nach ihrer Bedeutung gewichtet. Daraus entsteht ein Health Score je Dimension. Zusammen mit harten Indikatoren wie Eigenkapitalquote, Verschuldung und Liquiditätsreichweite ordnet er das Unternehmen in einen der vier Zustände ein: Transformation, Optimierung, Restrukturierung oder Sanierung.

Die Erhebung stützt sich auf drei Quellen: die Unterlagen im Datenraum, Gespräche mit Geschäftsführung und Schlüsselpersonen sowie die Begehung vor Ort, in Fertigung, Lager und Auftragsabwicklung. Jede Bewertung wird mit einer Quelle belegt. Was sich nicht belegen lässt, wird nicht geschätzt, sondern als offene Frage ausgewiesen – im Transaktionsprozess oft selbst ein Befund.

Was am Ende auf dem Tisch liegt

Das Ergebnis ist kein Gutachten, das im Datenraum abgelegt wird, sondern eine Entscheidungsgrundlage:

• Health Score und Profil über die zehn Dimensionen – als Spinnennetz, das Stärken und Schwächen auf einen Blick zeigt.
• Zustand des Unternehmens – und damit die Antwort darauf, was nach dem Closing zuerst zählt: Neuausrichtung, mehr Leistung aus bestehenden Strukturen, der rasche Abbau des Problemvorrats oder die Sicherung der Existenz.
• Risiken mit Bezug zur Planung – welche Annahmen des Business Case operativ gedeckt sind und welche nicht.
• Fünf bis acht priorisierte Handlungsfelder – gebündelt nach Ursache, nicht nach Symptom, mit Befund, Zielzustand und Sofortmassnahmen. Sie sind die Grundlage für den Wertsteigerungsplan und die ersten 100 Tage.

Für den Käufer heisst das: Er verhandelt nicht nur über den Preis, sondern weiss, wofür er nach dem Closing Zeit und Mittel braucht. Für den Verkäufer kann derselbe Check vor dem Verkaufsprozess zeigen, wo das Unternehmen noch Wert heben kann, bevor ein Käufer ihn einpreist.

Grenzen

Der Corporate Health Check ist keine Financial, Tax oder Legal Due Diligence im prüferischen Sinn und ersetzt diese nicht. Er ergänzt sie um die operative Sicht und plausibilisiert die finanzielle Planung aus der Leistung heraus. Seine Aussagekraft hängt vom Zugang ab: Ohne Gespräche mit dem Management und ohne Zutritt zur Fertigung bleibt auch er eine Analyse von Papieren. Wie viel Zeit er braucht, hängt von Grösse und Datenlage des Unternehmens ab und wird vorab im Vorschlag festgelegt.

Fazit

Der Datenraum zeigt, wie ein Unternehmen in der Vergangenheit abgeschnitten hat. Ob es die Planung der nächsten Jahre trägt, entscheidet sich in Fertigung, Auftragsabwicklung und Führung. Wer das vor dem Signing prüft, kauft nicht nur Zahlen, sondern weiss, was er übernimmt – und wo die Arbeit nach dem Closing beginnt. Was wir vor, während und nach einer Transaktion einbringen, beschreiben wir auf der Seite Beteiligungen.

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