Kennzahlen definieren: Wie aus einem Geschäftsziel eine Kennzahl wird, der die Geschäftsführung traut

Montagmorgen, Geschäftsleitungssitzung. Der Vertrieb meldet eine Liefertreue von 92 %, die Produktion 71 %. Beide Zahlen stammen aus demselben ERP, beide sind korrekt gerechnet – und trotzdem wird die nächste halbe Stunde nicht über Massnahmen gesprochen, sondern darüber, welche Zahl stimmt. (Die Werte sind ein Beispiel, die Situation kennen wir aus vielen Mandaten.)

Der Vertrieb misst gegen den zuletzt bestätigten Termin, die Produktion gegen den ersten. Der Vertrieb zählt Aufträge, die Produktion Positionen. Beides ist vertretbar. Nur: Eine Kennzahl ohne verbindliche Definition ist keine Kennzahl, sondern eine Meinung mit Prozentzeichen.

Warum gute Daten allein nicht reichen

In den Artikeln «Spitzenleistung durch Transparenz» haben wir beschrieben, warum Unternehmen Transparenz über wenige, richtige Kennzahlen brauchen und wie ein Reporting über mehrere Flughöhen aufgebaut ist. Dieser Artikel geht einen Schritt tiefer: Wie wird aus einem Geschäftsziel eine einzelne Kennzahl, der die Geschäftsführung traut?

Unsere Erfahrung: Der Engpass liegt selten im ERP. Die Daten sind fast immer vorhanden. Es fehlt die Vereinbarung, was genau gemessen wird, woher die Daten kommen und wer für die Zahl einsteht. Diese Vereinbarung halten wir in einem Kennzahlen-Steckbrief fest. Der Weg dorthin hat vier Schritte.

Schritt 1: Vom Geschäftsziel zum Stellhebel

Am Anfang steht nicht die Frage «Was können wir messen?», sondern «Was wollen wir erreichen?». Ein Geschäftsziel wie «Rohertrag steigern» oder «Schneller auf Markt und Kunden reagieren» ist zu abstrakt, um es direkt zu messen. Deshalb fragen wir: Über welche Stellhebel beeinflusst das Unternehmen dieses Ziel tatsächlich? Beim Ziel «Schneller reagieren» sind das zum Beispiel die Verlässlichkeit der Auftragsabwicklung, die Durchlaufzeit und die Materialverfügbarkeit.

Die Regel dazu ist einfach: Jeder Stellhebel erhält eine Leitkennzahl, und jede Kennzahl ist einem Stellhebel zugeordnet. Eine Kennzahl, die keinem Stellhebel dient, löst keine Entscheidung aus. Sie füllt Berichte, aber nicht die Agenda.

Schritt 2: Vom Stellhebel zum Leistungsparameter

Für jeden Stellhebel wird der Leistungsparameter bestimmt, der ihn am besten abbildet. Dabei unterscheiden wir zwei Arten. Ergebniskennzahlen zeigen, was passiert ist – etwa die Liefertermintreue des letzten Monats. Frühindikatoren zeigen, was passieren wird – etwa die Materialdeckung der Aufträge der nächsten vier Wochen oder der Auftragsbestand im Verhältnis zur Kapazität.

Ein brauchbares Cockpit braucht beides. Nur Ergebniskennzahlen machen die Führung zum Historiker, nur Frühindikatoren zum Propheten. Für jeden wichtigen Stellhebel sollte daher klar sein, welche Kennzahl rückblickend und welche vorausschauend steuert.

Schritt 3: Der Kennzahlen-Steckbrief

Jetzt wird die Kennzahl so präzise beschrieben, dass zwei Personen unabhängig voneinander dasselbe Ergebnis rechnen. Der Steckbrief umfasst zehn Felder:

1. Bezeichnung – ein Name, der im ganzen Unternehmen gleich verwendet wird.
2. Zweck und Stellhebel – welches Ziel die Kennzahl unterstützt.
3. Formel – Zähler, Nenner und Zeitraum.
4. Datenquelle im ERP – Tabelle, Feld und Buchungszeitpunkt.
5. Erhebungsstandard – die Regeln für Grenzfälle.
6. Stammdaten-Voraussetzung – was im System gepflegt sein muss, damit die Zahl stimmt.
7. Frequenz – wie oft gemessen und berichtet wird.
8. Zielwert und Toleranz – abgeleitet aus dem Geschäftsziel, mit einer Eingriffsgrenze.
9. Verantwortliche Person – wer für die Kennzahl einsteht, nicht wer sie rechnet.
10. Gremium – wo die Kennzahl besprochen und über Massnahmen entschieden wird.

Am Beispiel der Liefertermintreue zeigt sich, warum die unscheinbaren Felder die wichtigsten sind. Der Erhebungsstandard legt fest: Gemessen wird gegen den ersten bestätigten Liefertermin, auf Ebene der Auftragsposition. Als pünktlich gilt eine Position, die höchstens zwei Arbeitstage vor dem Termin und keinen Tag danach das Haus verlässt. Wer gegen den zuletzt bestätigten Termin misst, belohnt das Verschieben von Terminen – die Kennzahl sieht besser aus, der Kunde merkt davon nichts. Und wer Aufträge statt Positionen zählt, lässt einen Auftrag mit einer fehlenden Position genauso pünktlich erscheinen wie einen vollständigen.

Ebenso wichtig ist die Abgrenzung: Die Liefertermintreue misst die Verlässlichkeit gegenüber der eigenen Zusage. Ob das Unternehmen den Wunschtermin des Kunden erfüllt, ist eine andere Frage und eine eigene Kennzahl, die Kundenwunschtreue. Beide haben ihre Berechtigung, aber sie gehören nicht in dieselbe Zahl.

Die Stammdaten-Voraussetzung ist der Punkt, an dem viele Kennzahlenprojekte scheitern. Überschreibt das ERP den ersten bestätigten Termin bei jeder Verschiebung, lässt sich die Liefertermintreue nicht sauber rechnen – egal wie gut die Formel ist. Der Steckbrief macht solche Lücken sichtbar, bevor die erste Zahl berichtet wird.

Schritt 4: Vom Steckbrief ins Cockpit

Erst wenn die Steckbriefe stehen, wird das Reporting gebaut. Wir ordnen die Kennzahlen drei Sichten zu: dem Gesamtunternehmen für die Geschäftsführung, dem Vertrieb und dem Order Fulfilment. Jede Sicht enthält nur Kennzahlen, über die in ihrem Gremium auch entschieden wird. Die Liefertermintreue erscheint so in der Sicht Order Fulfilment im Detail und in der Gesamtsicht als verdichteter Wert.

Im Führungsregelkreis wird das Cockpit dann zum Arbeitsinstrument: Ziel setzen, messen, abweichen, Massnahme beschliessen, Wirkung prüfen. Weil die Definitionen feststehen, geht die Diskussion nicht mehr um die Zahl, sondern um die Ursache. Wie ein solches Cockpit aufgebaut ist, zeigen wir auf der Seite CEO-Cockpit.

Aus der Praxis

Bei einer international tätigen Industriegruppe der Automatisierungstechnik haben wir die Kennzahlen der Auftragsabwicklung innerhalb eines Monats auf diese Weise definiert. Der Aufwand lag weniger im Rechnen als im Klären: Welcher Termin gilt? Wer pflegt ihn? Wer steht für die Zahl ein? Das Ergebnis war ein gemeinsames Verständnis über die Bereiche hinweg – und Sitzungen, in denen über Massnahmen statt über Zahlen gesprochen wird.

Drei Erkenntnisse

1. Die Definition ist wichtiger als die Formel. Die meisten Konflikte um Kennzahlen entstehen nicht beim Rechnen, sondern bei Grenzfällen, die niemand geregelt hat.
2. Jede Kennzahl braucht einen Stellhebel und eine verantwortliche Person. Ohne beides wird gemessen, aber nicht gesteuert.
3. Stammdaten entscheiden über die Glaubwürdigkeit. Ein Steckbrief zeigt früh, ob das ERP die Kennzahl überhaupt sauber liefern kann.

Sie möchten wissen, ob Ihre Kennzahlen das zeigen, was Sie für Entscheidungen brauchen? Der Quick Health Check ist in fünf Minuten ausgefüllt und zeigt, in welchem Zustand sich Ihr Unternehmen befindet und welche Handlungsfelder den grössten Hebel bieten – als fünfseitiges Profil, von einem erfahrenen Berater geprüft und kostenlos. Quick Health Check starten.

Weitere Artikel:

Spitzenleistung durch Transparenz (Teil 1 / 2) (Link)

Spitzenleistung durch Transparenz (Teil 2 / 2) (Link)

Der Führungsregelkreis: Vom Ziel zur Umsetzung (Link)