Der Führungsregelkreis: Vom Ziel zur Umsetzung

Frage ich Unternehmer und Geschäftsführer nach den wirtschaftlichen Zielen ihrer Firmen, dann sprudelt es nur so: Umsatzziele, Gewinnziele, Renditen, Marktanteile – wir alle kennen sie. Auf die anschließende Frage, wie diese Oberziele auf die Organisation heruntergebrochen werden – wer in seiner Fachfunktion konkret dafür verantwortlich ist und wie das Ganze überwacht wird – wird es allerdings oft sehr still.

Zugegeben, es ist nicht ganz einfach. Aber absolut machbar – und unverzichtbar, wenn Sie Ihr Unternehmen auf Spitzenleistung ausrichten wollen.

Ziele müssen auf jede Geschäftseinheit heruntergebrochen werden

Was vielfach nicht bewusst ist: Wenn Ihr Unternehmen mehrere Geschäftsfelder bearbeitet, müssen Sie den Führungsregelkreis für jede einzelne Geschäftseinheit mit eigener Leistungs- und Marktkombination durchlaufen.

                                                   
Abb1: Der Führungsregelkreis

Schritt 1: Klare Ziele festlegen

Gehen wir davon aus, dass Ihre Strategie steht. Das heißt: Die Antwort auf die Frage, wodurch sich Ihr Angebot nachhaltig vom Wettbewerb unterscheidet, ist klar.

Nun gilt es zu definieren, welche zentralen Erfolgsfaktoren darüber entscheiden, ob Sie Ihre Ziele erreichen oder nicht. Typisch sind etwa:

• überlegene Produkte mit starkem Preis-Leistungs-Verhältnis
• besondere Serviceleistungen
• breite Produktauswahl oder Sortimentskompetenz
• Beratungsexzellenz im Kundengespräch
• konkrete Leistungsgarantien
• termingenaue Fertigstellung von Projekten

Es sind immer diese besonderen Leistungen, die ein Unternehmen zu einem Spitzenunternehmen machen –und langfristig zukunftsfähig.

Organisation an Erfolgsfaktoren ausrichten

Die Herausforderung liegt nun darin, diese differenzierenden Leistungen so mit der Aufbauorganisation zu verzahnen, dass die Ziele auch wirklich erreicht werden.

Oft sind es hunderte oder sogar tausende Mitarbeitende, die über viele Schnittstellen hinweg auf gemeinsame Ziele hinarbeiten müssen.

Erfahrungsgemäß sind drei Leistungsstränge zu synchronisieren:

1. Innovationsmanagement – stellt sicher, dass Ihr Leistungsportfolio wettbewerbsfähig bleibt.
2. Leistungserbringung (Supply Chain) – sorgt für operative Umsetzung.
3. Kundenmanagement (Vertrieb) – bringt den Wert an den Markt.

Diese Hauptstränge sollten möglichst überlappungsfrei organisiert werden, um klare Verantwortlichkeiten zu ermöglichen.

Alle unterstützenden Funktionen – Finance, IT, HR – haben eine Aufgabe: Die Leistungsstränge optimal zu unterstützen. Deshalb spricht man hier häufig von Business Partnern.

Schritt 2: Messbare Ziele definieren

Nun geht es an den Kern des Führungsregelkreises: Sie müssen für alle Haupt- und Hilfsfunktionen konkrete, messbare Ziele definieren – kurz-, mittel- und langfristig.

Die Messbarkeit ist entscheidend.

Ausgangspunkt ist immer die Erwartungshaltung Ihrer Kunden. Was müssen wir in den Leistungssträngen erreichen, um langfristig als bester Anbieter im Marktsegment wahrgenommen zu werden?

Lassen Sie sich nicht entmutigen, wenn die aktuellen Zahlen weit davon entfernt sind. Der Rückstand ist normal – wenn bisher nicht konsequent gesteuert wurde. Hier braucht es Mut zu ambitionierten Zielvorgaben, auch wenn manche Mitarbeitende diese zu Beginn belächeln oder gar ablehnen.

Ein Beispiel: Der Möbelhersteller unter Druck

Ein Büromöbelhersteller steht unter Druck durch Billigimporte aus China. Doch Gespräche mit Händlern zeigen: Die chinesischen Produkte haben Lieferzeiten von bis zu drei Monaten, werden nur containerweise verkauft und sind weder anpassbar noch immer hochwertig.

Die Strategie des Herstellers könnte lauten:

„Wir bieten Standardmöbel in Kleinmengen mit 2 Wochen Lieferzeit, rund 20 % teurer als chinesische Anbieter – dafür mit 5 Jahren Qualitätsgarantie und Losgröße 1 bei Individualanfertigung.“

Daraus ergibt sich einekomplett andere Wertschöpfungskette:

• Flexibles CAD-System mit Baukastenkonzept
• CAD/CAM-Kopplung für automatische Übertragung an CNC-Maschinen
• Minimierte Rüstzeiten (von 2 Stunden auf 10 Minuten)
• „Inhouse“-Produktion mit 24h-Materialbereitstellung
• Neue Lackierverfahren für reduzierte Trocknungszeiten (von 24 auf 8 Stunden)
• Unterstützung durch KI bei der Konstruktion

Nur wenn jeder dieser Prozessschritte gemessen wird, kann die Strategie aufgehen.

Widerstand überwinden

Ihre Mitarbeiter werden sagen: „Das geht nicht.“ Doch genau hier entscheidet sich, ob Sie bereit sind für echte Transformation.

Mal hilft es, mit gutem Beispiel voranzugehen. Mal ist ein Video der heutigen Arbeitsweise hilfreich. Und manchmal bleibt nur ein klarer Schritt: Mitarbeiter, die sich dauerhaft verweigern, müssen ersetzt werden.

Lassen Sie sich auf diesem Weg nicht aufhalten – brechen Sie Widerstände, auch wenn sie hartnäckig sind.

Schritt 3: Definition von Standards

Eine gute Firma unterscheidet sich von einer weniger guten unter anderem durch klare Standards für alle Abläufe.

Egal ob Kundenbesuch, CRM-Pflege oder Angebotsnachbereitung – ohne Standardisierung wird nach persönlichem Gusto gearbeitet.

Das führt zu:

• uneinheitlichem Auftreten
• unbrauchbaren Daten im CRM
• ungenutzten Potenzialen im Kundenmanagement

Nur mit Standards entstehen Verlässlichkeit, Vergleichbarkeit und Entscheidungsgrundlagen – über alle Unternehmensbereiche hinweg.

Schritte 4–6: Trainieren, Überwachen, Anpassen

Standards müssen definiert, geschult und kontinuierlich überprüft werden – am besten täglich, nicht nur monatlich.

Wenn trotz all dieser Maßnahmen keine Verbesserung eintritt, ist meist klar: Entweder waren die Ziele unrealistisch oder die Standards wurden nicht eingehalten.

In beiden Fällen: Sie wissen, was zu tun ist.

Fazit: Verantwortung übernehmen, Spitzenleistung ermöglichen

Es liegt nicht an der Politik, den Chinesen oder Donald Trump.

Sie selbst haben es inder Hand.
Wenn Sie den Führungsregelkreis mit aller Konsequenz umsetzen, wird sich die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens messbar verbessern – dauerhaft.

Ich wünsche Ihnen dabei viel Erfolg – und den nötigen Mut zur Klarheit.