Fallbeispiel Restrukturierung: Turnaround eines globalen Komponentenherstellers

Wie ein Schweizer Traditionsunternehmen mit weltweiten Standorten den Absturz stoppte, sein deutsches Stammwerk in 18 Monaten von negativem EBITDA zu positivem EBIT führte – und mit dem House of Excellence ein Steuerungsinstrument etablierte, das den Turnaround dauerhaft absichert.

Die Ausgangslage in 30 Sekunden

Situation. Ein Schweizer Industrieunternehmen mit über 70-jähriger Geschichte entwickelt und fertigt elektromechanische Präzisionskomponenten für anspruchsvolle Kunden aus Industrieautomation und Automotive. Produktionswerke in Europa und Asien, Vertrieb auf drei Kontinenten, ein technologisch exzellentes Produktportfolio – und langjährige Beziehungen zu den führenden Technologiekonzernen der Welt.

Complication. Hinter der starken Marke war das Geschäft ins Rutschen geraten: Der Umsatz brach innerhalb von zwei Jahren um ein Viertel ein – von über 200 auf 156 Mio. EUR –, die EBITDA-Marge halbierte sich, das Betriebsergebnis wurde negativ. Die Ursachen waren zum grössten Teil hausgemacht: Auf Basis eines überambitionierten Strategieplans hatte das Unternehmen in fünf Jahren über 100 Mio. EUR investiert und Personal aufgebaut – die Auslastung folgte nicht, die Abschreibungen schon. Die Produkte waren technisch brillant, aber teilweise übertechnisiert und zu teuer. Die Operations arbeiteten in Silos, ohne Transparenz über Prozesszeiten, Ausschuss und Margen je Produktgruppe. Und beim wichtigsten Kunden, einem globalen Technologiekonzern, hatte das Unternehmen wegen Kapazitätsengpässen seinen Status als Alleinlieferant verloren – der Wettbewerb war eingeladen. Sinkende Erträge, schleichender Verlust der Wettbewerbsfähigkeit, wachsender Problemvorrat: der klassische Zustand der Restrukturierung.

Solution. Kein Befreiungsschlag mit der Giesskanne, sondern ein systematisches Recovery-Programm: Transparenz schaffen, die Kostenbasis sanieren, den Produktions-Footprint neu ordnen, den Vertrieb systematisieren – und das Ganze mit dem House of Excellence als Steuerungsinstrument auf Geschäftsleitungsebene verankern. Wie dieses Vorgehen grundsätzlich funktioniert, haben wir im Beitrag «Restrukturierung: Aus einem Problem Chancen machen» beschrieben. Dieser Artikel zeigt die Umsetzung in einem globalen Produktionsunternehmen.

Schritt 1: Transparenz schaffen – man kann nur steuern, was man sieht

Der erste Befund war ernüchternd: Das Unternehmen wusste nicht präzise, womit es Geld verdiente – und womit nicht. Deshalb stand am Anfang keine Massnahmenliste, sondern Messbarkeit. Im Stammwerk wurde eine durchgängige Kostenträgerrechnung eingeführt, ergänzt um ein monatliches Tracking von Umsatz und Marge je Produktgruppe – über 60 Managementgruppen, konsequent nachgehalten. Eine Task Force machte Prozesszeit- und Ausschussabweichungen vollständig transparent und griff sie systematisch an.

Das Ergebnis dieser Transparenz: Die Prioritäten wurden plötzlich offensichtlich. Zwei Produktfamilien erwiesen sich als die eigentlichen Ertragsbringer, einzelne Gruppen fuhren mit negativer Marge. Erst dieses Bild machte eine faktenbasierte Priorisierung möglich – die Grundlage jedes wirksamen Turnarounds und Kern unseres Corporate Health Checks.

Schritt 2: Die Kostenbasis sanieren – konsequent, aber gezielt

Auf Basis der neuen Transparenz folgte ein rigides Kostenprogramm: Die Personalkosten wurden um 4,7 Mio. EUR pro Jahr gesenkt (rund 100 Vollzeitstellen, primär in indirekten Bereichen und über konsequentes Low-Performer-Management), die Kosten der teuersten Fremdleistung – der Oberflächenveredelung – um 1,3 Mio. EUR reduziert, mit einer eigenen Task Force und weiterem identifiziertem Potenzial von 2,5 Mio. EUR.

Entscheidend war die Reihenfolge: erst messen, dann schneiden. So traf das Programm die Kostentreiber statt der Substanz. Das Resultat: Das deutsche Stammwerk drehte innerhalb von 18 Monaten von einem negativen EBITDA auf ein positives EBIT.

Schritt 3: Den Footprint neu ordnen – Wertschöpfung dorthin, wo sie wettbewerbsfähig ist

Die lohnintensive Kabelkonfektion wurde vom deutschen Stammwerk an den asiatischen Produktionsstandort verlagert – über 90 Artikel, mitten in der Covid-Pandemie, getragen von einem dedizierten Projektteam. Der Effekt: Die Fertigungskosten sanken um mehr als 20 Prozent, die Marge auf dem Kabelgeschäft verdoppelte sich nahezu – von rund 24 auf über 40 Prozent.

Parallel wurde ein durchgängiges Supply Chain Management etabliert: eine Matrixorganisation über die gesamte Wertschöpfungskette – vom Einkauf über Stanzen, Spritzguss und Endmontage bis zur Logistik – mit klaren Verantwortlichkeiten und einem einheitlichen ERP-System als Rückgrat, das vom Stammwerk auf die weiteren Standorte ausgerollt wurde. Aus Silos wurde eine steuerbare Kette.

Schritt 4: Den Vertrieb systematisieren – vom Reagieren zum aktiven Marktangriff

Restrukturierung heisst nicht nur Kosten senken – ohne Top-Line-Wachstum bleibt jeder Turnaround Stückwerk. Fünf Vertriebsinitiativen wurden parallel umgesetzt: ein globales CRM mit transparenter Projektpipeline, ein wöchentlich gesteuertes Funnel-Management mit «Must-Win»-Prozess für strategische Projekte, die Trennung von Key-Account-Management und Flächenvertrieb, strukturierte Marktbearbeitung in den Zielsegmenten sowie ein neues Vergütungsmodell, das konsequent auf Projektgewinnung incentiviert.

Die Wirkung liess sich messen: Allein in einem Jahr wurden Neuprojekte mit einem Gesamtwert von rund 77 Mio. EUR gewonnen – bei den führenden Playern der Zielbranchen. Und der wichtigste Kunde? Durch offene Kommunikation, transparenten Austausch und wiederhergestellte Lieferfähigkeit wurde das Vertrauen zurückgewonnen – in dessen Lieferantenbewertung stieg das Unternehmen wieder in den Kreis der strategischen Top-Lieferanten auf.

Schritt 5: Das House of Excellence – ein Steuerungsinstrument, kein Poster

Viele Einzelmassnahmen erzeugen noch keinen Turnaround. Der Unterschied entsteht durch Orchestrierung – und genau dafür wurde das House of Excellence des Unternehmens gebaut: die Fokussierung der gesamten Organisation auf die fünf entscheidenden Prioritäten, verankert als festes Steuerungsinstrument der Geschäftsleitung.

Unter dem Dach der Geschäftsleitung, die mit funktionalen Quartalsreports die strategische Kontrolle ausübt, arbeiten fünf Säulen: ein Produktkomitee, das die Zukunftsfähigkeit des Portfolios sichert (neue Produktfamilien, R&D-Roadmap, Innovation Factory); die operative Marktkoordination, die Liefertreue und Bestände über die gesamte Kette optimiert; die strategische Marktkoordination, die die Gewinnwahrscheinlichkeit der Must-Win-Projekte maximiert – über 100 strategisch relevante Projekte plus 200 weitere unter besonderer Beobachtung; ein Steuerungsausschuss Operations, der Produktivität, Flexibilität und Qualität über Shopfloor Management vorantreibt; und die übergreifenden Geschäftsleitungsprojekte – ERP-Rollout, Produktdatenmanagement und die Reduktion von Komplexität auf allen Ebenen: Produkte, Kunden, Projektportfolio. Das Fundament bilden IT, Finanzen & Controlling und HR.

Der entscheidende Punkt: Das House of Excellence ist kein Schaubild für den Empfangsbereich, sondern der Taktgeber der Führung. Jede Säule hat Verantwortliche, Ziele und einen festen Rhythmus – so wird aus einem Massnahmenstau ein geführtes System. Wer die Problemlösung so in der eigenen Organisation verankert, statt sie an Berater auszulagern, schafft Wertsteigerung, die bleibt – wir nennen das Institutional Learning.

Die Resultate nach zwei Jahren

• Stammwerk in 18 Monaten von negativem EBITDA zu positivem EBIT – durch Kostenprogramm, Transparenz und Prozessdisziplin
• Prozess- und Ausschussabweichungen um 33 % reduziert gegenüber dem Vorjahresdurchschnitt – durch Kostenträgerrechnung, Task Force und Shopfloor Management
• Marge im verlagerten Produktbereich nahezu verdoppelt durch die Neuordnung des Produktions-Footprints
• Rund 77 Mio. EUR gewonnene Neuprojekte in einem Jahr und ein wieder erstarktes Standing beim wichtigsten Kunden
• Umsatz-Rebound von 156 auf rund 190 Mio. EUR im Folgejahr – damit lag das Unternehmen ein volles Jahr vor seinem eigenen Mittelfristplan, der bis zum Zieljahr eine Verdoppelung des EBITDA auf über 16 % Marge vorsieht

Aus einem Unternehmen mit sinkenden Erträgen und negativem Betriebsergebnis wurde wieder ein profitabel wachsendes Unternehmen mit klarer Equity Story – attraktiv für Kunden, Mitarbeitende und Investoren.

Drei Erkenntnisse für Ihre Situation

1. Transparenz ist die halbe Restrukturierung. Wer Margen, Prozesszeiten und Abweichungen nicht je Produkt und Prozess kennt, saniert im Blindflug. Erst Messbarkeit macht Priorisierung möglich – und schützt die Substanz vor dem Rasenmäher.
2. Kostensenkung und Wachstum gehören in dasselbe Programm. Das Kostenprogramm stabilisiert, aber erst der systematisierte Vertrieb – Pipeline, Must-Win-Prozess, Incentivierung – macht aus der Sanierung eine Wachstumsstory.
3. Ohne Steuerungsinstrument verpufft jede Initiative. Das House of Excellence bündelt die entscheidenden Prioritäten unter dem Dach der Geschäftsleitung – mit Verantwortlichen, Zielen und festem Rhythmus. Orchestrierung schlägt Aktionismus.

Steht Ihr Unternehmen vor ähnlichen Herausforderungen? In einem unverbindlichen Erstgespräch ordnen wir gemeinsam ein, in welchem Zustand sich Ihr Unternehmen befindet – und welche Handlungsfelder den grössten Hebel bieten. Kontaktieren Sie uns.

Hinweis: Das Fallbeispiel basiert auf einem realen Mandat. Zum Schutz des Kunden wurden Name, Branchendetails und identifizierende Angaben anonymisiert bzw. verallgemeinert.

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