Fallbeispiel Restrukturierung: Turnaround eines globalen Komponentenherstellers

Wie ein Schweizer Traditionsunternehmen mit weltweiten Standorten den Absturz stoppte, in 18 Monaten von einem negativen EBITDA zu einem positiven EBIT drehte und mit dem House of Excellence ein Steuerungsinstrument etablierte, das den Turnaround dauerhaft absichert.

Die Ausgangslage in 30 Sekunden

Situation. Ein Schweizer Industrieunternehmen mit über 70-jähriger Geschichte entwickelt und fertigt elektromechanische Präzisionskomponenten für anspruchsvolle Kunden aus Industrieautomation und Automotive. Produktionswerke in Europa und Asien, Vertrieb auf drei Kontinenten, ein technologisch exzellentes Produktportfolio und langjährige Beziehungen zu den führenden Technologiekonzernen der Welt.

Complication. Hinter der starken Marke war das Geschäft ins Rutschen geraten: Der Umsatz brach innerhalb von zwei Jahren um ein Viertel ein, von über 200 auf 156 Mio. EUR – sogar die EBITDA-Marge wurde negativ. Die Ursachen waren zum grössten Teil hausgemacht: Auf Basis eines überambitionierten Strategieplans hatte das Unternehmen in fünf Jahren über 100 Mio. EUR investiert und Personal aufgebaut. Die Auslastung folgte nicht, die Abschreibungen schon. Die Produkte waren technisch brillant, aber teilweise übertechnisiert und zu teuer. Die Operations arbeiteten in Silos, ohne Transparenz über Prozesszeiten, Ausschuss und Margen je Produktgruppe. Und beim wichtigsten Kunden, einem globalen Technologiekonzern, hatte das Unternehmen wegen Kapazitätsengpässen seinen Status als Alleinlieferant verloren, der Wettbewerb war eingeladen. Sinkende Erträge, schleichender Verlust der Wettbewerbsfähigkeit, wachsender Problemvorrat: der klassische Zustand der Restrukturierung.

Solution. Kein Befreiungsschlag mit der Giesskanne, sondern ein systematisches Recovery-Programm: Transparenz schaffen, die Kostenbasis sanieren, den Produktions-Footprint neu ordnen, den Vertrieb systematisieren und das Ganze mit dem House of Excellence als Steuerungsinstrument auf Geschäftsleitungsebene verankern. Wie dieses Vorgehen grundsätzlich funktioniert, haben wir im Beitrag «Restrukturierung: Aus einem Problem Chancen machen» beschrieben. Dieser Artikel zeigt die Umsetzung in einem globalen Produktionsunternehmen.

Schritt 1: Transparenz schaffen – man kann nur steuern, was man sieht

Der erste Befund war ernüchternd: Das Unternehmen wusste nicht präzise, womit es Geld verdiente und womit nicht. Deshalb stand am Anfang keine Massnahmenliste, sondern Messbarkeit. Im Headquarter wurde eine durchgängige Kostenträgerrechnung über alle Werke zentral eingeführt und anschliessend global ausgerollt, ergänzt um ein monatliches Tracking von Umsatz und Marge je Produktgruppe. Eine Task Force machte Prozesszeit- und Ausschussabweichungen vollständig transparent und sorgte nachhaltig für die Optimierung.

Das Ergebnis dieser Transparenz: Die Prioritäten wurden plötzlich offensichtlich. Zwei Produktfamilien erwiesen sich als die eigentlichen Ertragsbringer, einzelne Gruppen fuhren mit negativer Marge. Erst dieses Bild machte eine faktenbasierte Priorisierung möglich, die Grundlage jedes wirksamen Turnarounds und Kern unseres Corporate Health Checks.

Schritt 2: Die Kostenbasis sanieren – konsequent und gezielt

Auf Basis der neu geschaffenen Transparenz folgte ein rigides Kostenprogramm:

• Die Personalkosten wurden trotz Tariferhöhungen um 9 % gesenkt, rund 100 Vollzeitstellen, primär in indirekten Bereichen und über konsequentes Low-Performer-Management.
• Die Kosten der teuersten Fremdleistung, der Oberflächenveredelung, wurden um 1,3 Mio. EUR reduziert.
• Weitere Kostenpotenziale von über 2,5 Mio. EUR wurden identifiziert und umgesetzt.

Entscheidend war die Reihenfolge: erst messen, dann schneiden. So traf das Programm die Kostentreiber statt der Substanz. Das Resultat: Das deutsche Stammwerk drehte innerhalb von 18 Monaten auf ein positives EBIT.

Schritt 3: Den Footprint neu ordnen – Wertschöpfung dorthin, wo sie wettbewerbsfähig ist

Die lohnintensive Kabelkonfektion wurde vom deutschen Stammwerk an den asiatischen Produktionsstandort verlagert, über 90 Artikel, mitten in der Covid-Pandemie, getragen von einem dedizierten Projektteam. Der Effekt: Die Fertigungskosten sanken um mehr als 20 %, die Marge aus dem Kabelgeschäft verdoppelte sich nahezu, von rund 24 auf über 40 %.

Parallel wurde ein durchgängiges Supply Chain Management etabliert: eine Matrixorganisation über die gesamte Wertschöpfungskette, vom Einkauf über Stanzen, Spritzguss und Endmontage bis zur Logistik, mit klaren Verantwortlichkeiten und einem einheitlichen ERP-System als Rückgrat, das vom Stammwerk auf die weiteren Standorte ausgerollt wurde. Aus Silos wurde eine steuerbare Kette.

Schritt 4: Den Vertrieb systematisieren – vom Reagieren zum aktiven Marktangriff

Restrukturierung heisst nicht nur Kosten senken; ohne Top-Line-Wachstum bleibt jeder Turnaround Stückwerk. Fünf Vertriebsinitiativen wurden parallel umgesetzt: ein globales CRM mit transparenter Projektpipeline, ein wöchentlich gesteuertes Funnel-Management mit strategischen «Must-Win»-Projekten, die Trennung von Key-Account-Management und Flächenvertrieb, strukturierte Marktbearbeitung in den Zielsegmenten sowie ein neues Vergütungsmodell, das konsequent auf Projektgewinnung incentiviert.

Die Wirkung liess sich messen: Allein in einem Jahr wurden Neuprojekte mit einem Gesamtwert von rund 77 Mio. EUR überwiegend von führenden Playern der Zielbranchen gewonnen. Und der wichtigste Kunde? Durch offene Kommunikation, transparenten Austausch und wiederhergestellte Lieferfähigkeit konnte das Vertrauen zurückgewonnen werden. Die Lieferantenbewertung verbesserte sich und das Unternehmen wurde wieder in den Kreis der strategischen Top-Lieferanten aufgenommen.

Schritt 5: Das House of Excellence – ein Steuerungsinstrument, kein Poster

Viele Einzelmassnahmen erzeugen noch keinen Turnaround. Der Unterschied entsteht durch Orchestrierung. Genau dafür wurde das House of Excellence des Unternehmens gebaut: die Fokussierung der gesamten Organisation auf die fünf entscheidenden Handlungsfelder.

Die Geschäftsleitung etablierte dafür einen Lenkungsausschuss und schuf klare Verantwortlichkeiten für fünf Handlungsfelder:

• Ein Produktkomitee sicherte die Zukunftsfähigkeit des Produktportfolios: neue Produktfamilien, R&D-Roadmap und Innovation Factory.
• Die operative Marktkoordination verbesserte Lieferfähigkeit und Liefertreue bei sinkenden Beständen über die gesamte Wertschöpfungskette.
• Die strategische Marktkoordination steuerte die über 100 strategisch relevanten Must-Win-Projekte ergebnisorientiert; weitere 200 Projekte standen unter besonderer Beobachtung.
• Der Steuerungsausschuss Operations verbesserte Produktivität, Flexibilität und Qualität über das Shopfloor Management in allen Werken.
• Die übergreifenden Projekte optimierten die administrativen Prozesse: Modernisierung des ERP-Systems, Einführung eines Produktdatenmanagements und Massnahmen zur Reduktion von Komplexität auf allen Ebenen, bei Produkten, Kunden und im Projektportfolio.

Das Fundament bildeten IT, Finanzen & Controlling und HR.

Der entscheidende Punkt: Das House of Excellence ist kein Schaubild für den Empfangsbereich, sondern der Taktgeber der Führung. Jedes Handlungsfeld hatte Verantwortliche, Ziele und einen festen Rhythmus, in dem an den Lenkungsausschuss berichtet wurde. So wurde aus einem Massnahmenstau ein geführtes System. Wer die Problemlösung so in der eigenen Organisation verankert, statt sie an Berater auszulagern, schafft Wertsteigerung, die bleibt. Wir nennen das Institutional Learning.

Die Resultate nach zwei Jahren

• Die Gruppe erwirtschaftet durch ein Kostenprogramm, Transparenz und Prozessdisziplin wieder ein deutlich positives EBIT
• Liefertreue auf rund 98 % verbessert durch Kostenträgerrechnung, Task Force und Shopfloor Management
• Marge aus dem Kabelgeschäft nahezu verdoppelt, von rund 24 auf über 40 %, durch die Neuordnung des Produktions-Footprints
• Rund 77 Mio. EUR gewonnene Neuprojekte in einem Jahr und ein wieder erstarktes Standing beim wichtigsten Kunden
• Umsatz-Rebound von 156 auf rund 190 Mio. EUR im Folgejahr. Damit lag das Unternehmen ein volles Jahr vor seinem eigenen Mittelfristplan, der bis zum Zieljahr eine Verdoppelung der EBITDA-Marge auf über 16 % vorsieht

Aus einem Unternehmen mit sinkenden Erträgen und negativem Betriebsergebnis wurde wieder ein profitabel wachsendes Unternehmen mit klarer Equity Story, attraktiv für Kunden, Mitarbeitende und Investoren.

Drei Erkenntnisse

1. Transparenz ist die halbe Restrukturierung. Wer Margen, Prozesszeiten und Abweichungen nicht je Produkt und Prozess kennt, saniert im Blindflug. Erst Messbarkeit macht Priorisierung möglich, schützt die Substanz vor dem Rasenmäher und verhindert Fehlentscheidungen.
2. Kostensenkung und Wachstum gehören in dasselbe Programm. Das Kostenprogramm stabilisiert, aber erst die systematisierte Vertriebs-Pipeline und eine passende Incentivierung machen aus dem Turnaround eine Wachstumsstory.
3. Ohne Steuerungsinstrument verpufft jede Initiative. Das House of Excellence bündelt die entscheidenden Prioritäten unter dem Dach eines Lenkungsausschusses, mit klaren Verantwortlichkeiten, Zielen und einem festen Sitzungsrhythmus.

Steht Ihr Unternehmen vor ähnlichen Herausforderungen? In einem unverbindlichen Erstgespräch ordnen wir gemeinsam ein, in welchem Zustand sich Ihr Unternehmen befindet und welche Handlungsfelder den grössten Hebel bieten. Kontaktieren Sie uns.

Hinweis: Das Fallbeispiel basiert auf einem realen Mandat. Zum Schutz des Kunden wurden Name, Branchendetails und identifizierende Angaben anonymisiert bzw. verallgemeinert.

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