Erkenntnisproblem oder Umsetzungsproblem? Die vier Felder der Problemlösung

«Das wissen wir doch alles.» Diesen Satz hören wir in Erstgesprächen oft. Die Geschäftsführung weiss, dass das Sortiment über die Jahre ausgeufert ist. Sie weiss, dass die Liefertreue nicht mehr reicht. Sie weiss, dass im ERP-System Daten stehen, denen niemand mehr traut. Die Liste ist seit Jahren dieselbe – nur länger geworden.

Dann stellt sich eine unbequeme Frage: Wenn das Unternehmen weiss, was los ist – warum ist das Problem dann nicht gelöst? Die Antwort entscheidet darüber, welche Art von Hilfe überhaupt wirkt. Denn nicht jedes Unternehmen, das ein Problem kennt, hat es auch verstanden. Und nicht jedes, das es verstanden hat, löst es auch.

Zwei Fähigkeiten, vier Muster

Im Zustandsmodell stellen wir den Problemvorrat eines Unternehmens seiner Problemlösungskapazität gegenüber – der Fähigkeit der Organisation, Probleme zu erkennen, zu priorisieren und nachhaltig zu lösen. In dieser Definition stecken zwei Fähigkeiten, die sich unabhängig voneinander entwickeln:

• Erkenntnis: Wird die Ursache eines Problems identifiziert – oder bleibt es bei der Beschreibung der Symptome?
• Umsetzung: Wird die Lösung zweckmässig, systematisch und wirksam umgesetzt – mit Verantwortlichen, Terminen und Resultaten – oder eher planlos?

Die Grundidee ist nicht neu. Peter F. Drucker hat die Unterscheidung zwischen Effektivität und Effizienz geprägt: die richtigen Dinge tun – und die Dinge richtig tun. Wir haben dieses Modell für unseren Beratungsalltag adaptiert und neu interpretiert. Bei Drucker geht es um die Wahl der richtigen Ziele. In den Unternehmen, die wir begleiten, ist das Ziel dagegen oft unstrittig: mehr Liefertreue, ein schlankeres Sortiment, verlässliche Daten. Offen ist, ob die richtige Ursache gefunden wurde – und ob die Lösung tatsächlich umgesetzt wird.

Stellt man diese beiden Fragen gegeneinander, entstehen vier Felder. Jedes beschreibt ein Muster, das uns in Mandaten begegnet, und jedes verlangt ein anderes Gegenmittel.

Durchwursteln: weder Ursache noch System

Im ersten Feld passt weder das eine noch das andere. Probleme werden beschrieben, aber nicht verstanden, und die Massnahmen entstehen aus dem Moment heraus: hier eine Sonderschicht, da ein neues Formular, dort ein klärendes Gespräch mit dem Lieferanten. Jede Massnahme ist für sich vernünftig. In der Summe ergeben sie kein Programm, sondern Beschäftigung. Der Problemvorrat wächst weiter, und die Organisation gewöhnt sich daran, dass Probleme zum Alltag gehören. Der Weg heraus beginnt mit einer ehrlichen Diagnose – und führt danach über beide Achsen.

Fleiss am Symptom: das Falsche, aber gründlich

Im zweiten Feld ist die Umsetzung diszipliniert – nur zielt sie am Problem vorbei, weil die Ursache nie sauber ermittelt wurde. Beispiel Liefertreue: Die Geschäftsführung weiss, dass die Liefertreue zu schlecht ist, die Kunden sagen es ihr regelmässig. Also wird gehandelt, und zwar konsequent. Sicherheitsbestände werden erhöht, ein Team jagt kritischen Aufträgen hinterher, Samstagsschichten werden eingeplant, alles wird sauber nachgehalten. Die Liefertreue bewegt sich trotzdem kaum. Denn niemand ist den Wertschöpfungsprozess Schritt für Schritt durchgegangen, vom Auftragseingang über Planung, Beschaffung und Fertigung bis zum Versand. Wer das tut, findet die Ursache oft dort, wo niemand sie vermutet hat: etwa in Lagerbeständen, die im System anders aussehen als im Regal – mit der Folge, dass Aufträge auf Material warten, das es nur auf dem Papier gibt.

Dieses Feld ist tückisch, weil es nach guter Führung aussieht. Es gibt Projekte, Verantwortliche, Termine und Statusberichte. Was fehlt, ist die Wirkung. Oft entstehen sogar neue Probleme: Höhere Bestände binden Kapital, Sonderschichten treiben die Kosten. Die Organisation verbraucht Problemlösungskapazität, ohne den Problemvorrat zu verkleinern. Das Gegenmittel ist eine Ursachenanalyse, bevor weiter umgesetzt wird. Ein weiteres Projekt am Symptom beschleunigt nur die falsche Richtung.

Wissen ohne Wirkung: das klassische Umsetzungsproblem

Im dritten Feld ist die Ursache bekannt – und trotzdem passiert nichts oder zu wenig. Das ist das klassische Umsetzungsproblem. Es hat zwei Ursachen, die sich oft überlagern, aber unterschiedliche Gegenmittel verlangen.

Fehlendes Handwerkszeug. Die Organisation weiss, was zu tun ist, aber nicht wie. Beispiel Sortiment: Die Zahl der Artikel und Varianten ist über Jahre gewachsen, mit jedem Kundenwunsch ein wenig mehr. Rüstzeiten steigen, Bestände binden Kapital, der Vertrieb verkauft Varianten, deren Deckungsbeitrag niemand kennt. Was fehlt, sind die Anknüpfungspunkte für eine systematische Bereinigung: Nach welchen Kriterien wird gestrichen? Ab welcher Schwelle wird ein Artikel zum Kandidaten? Wie werden Umsatzrisiko und Kostenentlastung gegeneinander abgewogen? Ohne Methodik endet jede Bereinigungsrunde gleich: Ein paar offensichtliche Ladenhüter fallen weg, der Vertrieb verteidigt den Rest, und zwei Jahre später ist das Sortiment grösser als vorher. Das Gegenmittel ist Methode und Anleitung – so, dass die Organisation sie danach selbst beherrscht. Das ist der Kern von Institutional Learning.

Fehlende Konsequenz. Die Organisation weiss, was und wie – aber es passiert nicht. Es fehlen verbindlich definierte Aufgabenpakete, Termine und Resultate, und es fehlt jemand, der nachhält. Fast immer kommt ein Zielkonflikt hinzu, den das Tagesgeschäft gewinnt. Beispiel Supply Chain Management: Die Disposition ist chronisch überlastet, der Tag ist voll, bevor er begonnen hat. Liegen bleibt die Pflege der Stamm- und Bewegungsdaten. Schlechte Daten machen das System unzuverlässig, ein unzuverlässiges System erzeugt Fehlplanungen und Eilaufträge, und die erzeugen noch mehr Tagesgeschäft. Das Problem verbraucht genau die Kapazität, die es zu seiner Lösung bräuchte. Das Gegenmittel ist hier keine Methode, sondern Führung: Die Geschäftsführung muss den Zielkonflikt selbst entscheiden – wer bekommt wie viel Zeit für welches Arbeitspaket, und was bleibt dafür liegen? Danach braucht es einen festen Rhythmus, in dem Ergebnisse nicht berichtet, sondern eingefordert werden, wie ihn unser Führungsregelkreis beschreibt.

Die beiden Gegenmittel sind nicht austauschbar. Wer fehlende Konsequenz mit Schulungen beantwortet, bildet Menschen in etwas aus, das sie schon können. Wer fehlendes Handwerkszeug mit mehr Druck beantwortet, erhöht die Taktzahl von Versuchen, die nicht zum Ziel führen können.

Spitzenleistung: systematische Problemlösung

Im vierten Feld greifen beide Fähigkeiten ineinander. Probleme werden bis zur Ursache analysiert, Massnahmen daraus abgeleitet, mit Verantwortlichen und Terminen versehen und auf ihre Wirkung geprüft. Das klingt unspektakulär, und das ist es auch. Es ist keine Raketenwissenschaft – aber es muss gelernt und gemacht werden. Die Methode BASICON beginnt nicht zufällig mit der Trennung von Problem und Symptom und endet mit der Erfolgskontrolle. Wir vermitteln sie Mitarbeitenden am besten direkt an den eigenen Handlungsfeldern. Nur in diesem Feld schrumpft der Problemvorrat nachhaltig, und mit jedem gelösten Problem wächst die Problemlösungskapazität.

Warum eine Achse nicht genügt

Aus der Matrix folgt eine unbequeme Konsequenz: Wer nur die Umsetzung diszipliniert, landet bei Fleiss am Symptom. Wer nur die Analyse verbessert, landet bei Wissen ohne Wirkung. Der Weg zur Spitzenleistung führt über beide Achsen.

Ein Fehler, den wir immer wieder sehen: Ein Umsetzungsproblem wird wie ein Erkenntnisproblem behandelt. Es entsteht ein weiteres Konzept, eine weitere Analyse, ein weiterer Workshop – mit Ergebnissen, die die Organisation im Grunde schon kannte. Umgekehrt bleibt ein Erkenntnisproblem oft unentdeckt, weil die Organisation beschäftigt ist und Fleiss mit Fortschritt verwechselt wird.

Handlungsempfehlung

Nehmen Sie Ihre Liste der offenen Handlungsfelder – die Themen, die seit Monaten oder Jahren darauf stehen – und stellen Sie zu jedem drei Fragen:

1. Ist die Ursache belegt – oder nur das Symptom bekannt? Belegt heisst: mit Daten aus dem Prozess nachgewiesen, nicht vermutet.
2. Wurde bereits gehandelt – und hat sich die Kennzahl bewegt? Viel Aktivität ohne Bewegung ist das typische Zeichen von Fleiss am Symptom.
3. Gibt es eine verantwortliche Person mit Namen, Termin und freigestelltem Zeitbudget? Wenn nicht, steht das Thema auch nächstes Jahr auf der Liste – unabhängig davon, wie gut die Lösung ist.

Ordnen Sie jedes Handlungsfeld einem der vier Felder zu. Das Ergebnis ist eine ehrliche Problem-/Chancen-Bilanz: wo Sie Ursachen klären müssen, wo Ihnen Methode fehlt, wo Führungsentscheide ausstehen – und wo Sie bereits Spitzenleistung erbringen.

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Weitere Artikel:

Die vier Zustände eines Unternehmens: Wo steht Ihr Unternehmen? (Link)

Die Methode BASICON (Link)

Der Führungsregelkreis: Vom Ziel zur Umsetzung (Link)

Institutional Learning (Teil 1/2) (Link)