Institutional Learning - 1
Institutional Learning: Ein nachhaltiger Management-Ansatz
Man wundert sich: Der Markt für klassische Beratungsleistungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz ist in den letzten Jahren konstant gewachsen – zuletzt auf den unglaublichen Betrag von ca. 60 Milliarden Euro! Zum Vergleich: Der geschätzte Umsatz im Automobilmarkt betrug im selben Zeitraum rund 120 Milliarden Euro in den drei Ländern.
Die Frage ist: Wenn so viel Geld für Beratung ausgegeben wird, weshalb hat sich die Ertragskraft der Unternehmen in den drei Ländern nicht deutlich besser entwickelt? Die Tendenz im Jahr 2024 war sogar deutlich negativ. Immerhin entspricht der Beratungsaufwand etwa 50 % der kumulierten Gewinne der 200 größten Unternehmen in Deutschland. In Österreich und der Schweiz dürften die Relationen ähnlich sein.
Da läuft doch etwas gewaltig schief.
Auf den Punkt gebracht: Statt die eigenen Führungskräfte und Mitarbeitenden zu ertüchtigen, damit sie in der Lage sind, Probleme eigenständig zu lösen, ruft man lieber nach Beratern, die das Problem „fixen“ sollen.
Ungefähr so, als würden Sie wegen jedem Wehwehchen zum Orthopäden gehen, statt zur Krankengymnastik oder ins Fitnessstudio. Dabei ist doch klar: Muskelaufbau und trainierte Beweglichkeit sind die besten Mittel, um Besuche beim Orthopäden zu vermeiden.
Welche Alternativen bieten sich an?
Bleiben wir im Bild der Gesundheit: Unternehmen benötigen Trainer, die ihre Führungskräfte und Mitarbeitenden im konkreten Arbeitskontext begleiten – also dort, wo die Probleme tatsächlich entstehen. Das Ziel ist, diese strukturiert und nachhaltig zu lösen.
Das hat nichts mit klassischen Seminaren oder Workshops zu tun, in denen bunt zusammengewürfelten Teilnehmern Inhalte vermittelt werden, die bestenfalls zur Hälfte relevant sind. Ganz zu schweigen von der häufig mangelhaften Umsetzung am Arbeitsplatz – sei es wegen fehlender Unterstützung oder einfach aufgrund der Trägheit im Alltag.
Institutional Learning geht einen anderen Weg
Genauso wie ein Personal Trainer in der Physiotherapie begleiten unsere Learning Agents die Teams direkt on the Job. Sie zeigen praxisnah, wie Aufgaben zielgenauer, effizienter und nachhaltiger erledigt werden können.
Es beginnt mit der Klärung einer entscheidenden Frage: Wofür sind Sie – liebe Führungskräfte und Mitarbeitende – persönlich verantwortlich? Und damit ist nicht gemeint, was auf der Visitenkarte oder in der Stellenbeschreibung steht.
Der Beruf des Managers ist dadurch gekennzeichnet, dass er messbare Resultate erzielen muss – genau darin spiegelt sich seine Verantwortung.
Beispiel: Der Leiter Finanz- und Rechnungswesen ist verantwortlich, so zeitnah wie möglich ein möglichst objektives Bild von der Finanz- und Ertragslage des Unternehmens zu liefern, um frühzeitig auf Risiken hinweisen zu können.
Die Realität? Die meisten Führungskräfte können ihre tatsächliche Verantwortung nicht konkret benennen – und das beginnt oft schon im C-Level.
Wie wollen Sie also erreichen, dass Ihre Führungsmannschaft eigenverantwortlich handelt, wenn die Verantwortlichkeiten nicht einmal klar definiert sind?
Verantwortung sichtbar machen: mit KPIs
Sobald die Verantwortlichkeit geklärt ist, müssen konkrete Kennzahlen (KPIs) definiert werden, die diese beschreiben. In unserem Beispiel wären das etwa:
- Nach wie vielen Arbeitstagen liegt der Monatsabschluss inklusive Analyse und Prognose vor?
- Wann liegt der geprüfte Jahresabschluss samt Auswertung vor?
- Wie hoch sind die Abweichungen zwischen Monatsergebnis, Prognose und Jahresabschluss?
- Wie genau ist der Liquiditätsplan im Vergleich zum Ist-Zustand?
Um hier Benchmark-Performance zu erreichen, braucht es ein fein abgestimmtes System – ein „filigranes Räderwerk“ – das es ermöglicht, der Verantwortung gerecht zu werden. Schnell, aber falsch, ist genauso schlecht wie korrekt, aber zu spät. Es gilt den richtigen Trade-off zwischen Schnelligkeit und Präzision zu finden.
Was gilt für den Leiter Finanz, gilt ebenso für den Vertriebsleiter, den Produktionsverantwortlichen, den Marketingleiter, den HR-Manager. In vielen Unternehmen ist unklar, wofür genau diese Personen verantwortlich sind – und mit welchen Kennzahlen ihre Leistung messbar wird.
Institutional Learning in der Praxis
Sobald dieses Verantwortungsfundament gelegt ist, geht es darum, relevante Messgrößen zu erfassen. Das kann über IT-gestützte Tools oder manuelle Methoden erfolgen. Entscheidend ist: Verantwortung drückt sich in Zahlen aus.
Ein Monatsabschluss nach 25 Tagen mit 45 % Prognoseabweichung bei Firma A ist eben etwas ganz anderes als ein Abschluss nach 5 Tagen mit 4 % positiver Abweichung bei Firma B.
Jetzt beginnt das eigentliche Learning: Was muss der Verantwortliche in Firma A konkret tun, um Schritt für Schritt das Leistungsniveau von Firma B zu erreichen?
Das kann kein Seminar leisten. Die Rahmenbedingungen sind zu individuell: IT-Systeme, Qualifikation der Mitarbeitenden, Kultur und Disziplin.
Der Projektplan entsteht im Unternehmen
Ein zentraler Schritt im Institutional Learning: Der Verantwortliche erstellt selbst, unterstützt durch einen Learning Agent, einen detaillierten Projektplan zur Performanceverbesserung. Dadurch entsteht echte Identifikation mit der Aufgabe – weil das ganze Insiderwissen einfließt, das kein externer Berater mitbringen kann.
Die Herausforderung: das Tagesgeschäft
Viele gute Initiativen scheitern am Tagesgeschäft, das alle Ressourcen bindet. Hier kommt der Learning Agent ins Spiel: Er hilft, Blockaden zu lösen, Aufmerksamkeit zu schaffen und Fortschritte zu sichern.
Sobald erste Maßnahmen greifen, zeigen sich schnell Erfolge – die berühmten „low hanging fruits“: etwa eine Reduktion der Abschlussdauer von 25 auf 19 Tage bei gleichzeitig stabileren Zahlen.
Jetzt beginnt das eigentliche „Lernen“: Der Ehrgeiz steigt, die Kennwerte verbessern sich, Prozesse werden standardisiert, die Transparenz wächst.
Der Learning Agent sorgt nun dafür, dass Motivation bleibt, Expertenwissen vertieft und Problemlösungskompetenz nachhaltig aufgebaut wird.
Fazit: Institutional Learning wirkt langfristig
Der entscheidende Unterschied: Die Führungskräfte lernen, wie es geht. Sie steigern ihre Fähigkeit, Probleme eigenständig zu lösen. Es entsteht Stolz auf das Erreichte – die beste Voraussetzung für eine dauerhafte Leistungssteigerung.
Ein klassisches Beratungsprojekt wie „Beschleunigung des Abschlussprozesses bei gleichzeitiger Verbesserung der Prognosegenauigkeit“ kann diesen Effekt nicht erzielen. Weil kein echter Lernprozess stattfindet. Und weil Augenhöhe und Eigenverantwortung oft fehlen.
Viele Beratungsprojekte verpuffen, weil in der kurzen, teuren Projektzeit die Menschen nicht mitgenommen, eingebunden und entwickelt werden.
Das zeigt auch das Beispiel: Firma A konnte im Projekt die Abschlusszeit von 25 auf 15 Tage verkürzen – ein Jahr später liegt sie wieder bei 18 Tagen. Keine Nachhaltigkeit, kein Fortschritt.
Institutional Learning braucht Zeit – schafft aber echten Mehrwert
Ja, Institutional Learning dauert länger als klassische Beratung. Es kann – je nach Reife der Organisation – auch etwas mehr kosten. Doch der erzeugte Mehrwert ist nachhaltig.
Langfristig erfolgreich sind nur Unternehmen, die mehr Probleme lösen, als neue hinzukommen. Denn nur dann bleibt genug Energie, um Chancen zu nutzen.
Angesichts steigender Komplexität auf globalen Märkten wird die Anzahl der Herausforderungen exponentiell wachsen. Kein Unternehmen wird es sich leisten können, für jedes Problem ein Beraterteam einzukaufen – schon jetzt machen die Beratungskosten rund 50 % der Gewinne der größten Unternehmen aus!
Wettbewerbsvorteil von morgen: Problemlösungskompetenz im eigenen Haus
Der wahre Wettbewerbsvorteil der Zukunft ist die Fähigkeit, Probleme selbstständig und dauerhaft zu lösen. Dafür braucht es Learning Agents, die diese Kompetenz aufbauen und damit die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichern.
