90 Tage sind genug: Woran eine Fehlbesetzung früh zu erkennen ist

Für die neue Leitung der Produktion haben Sie alles richtig gemacht. Ein Personalberater hat gesucht, Sie haben Unterlagen gesichtet, zwei Gesprächsrunden geführt und ein Assessment durchlaufen lassen. Der Kandidat hat überzeugt. Sechs Monate später ist die Stimmung im Werk schlechter als vorher, die Liefertreue unverändert, und auf die Frage nach dem Stand kommt dieselbe Antwort wie im dritten Monat: Er sei noch dabei, sich einzuarbeiten.

Der Fall ist nicht die Ausnahme. Nach unserer Erfahrung erfüllt etwa jede zweite Besetzung auf der obersten Führungsebene die Erwartungen nicht, die in sie gesetzt wurden. Belastbare, öffentlich zugängliche Statistiken dazu gibt es kaum, und je nachdem, was als Scheitern zählt, fallen Schätzungen sehr unterschiedlich aus. Für die Entscheidung im eigenen Unternehmen ist die genaue Zahl zweitrangig. Entscheidend ist, dass ein Fehlgriff kein Randrisiko ist, sondern einkalkuliert werden muss.

Warum ein besseres Auswahlverfahren das Problem nicht löst

Der erste Reflex nach einer Fehlbesetzung ist, das Verfahren aufzurüsten: ein zusätzliches Gespräch, ein weiteres Assessment, ein anderer Personalberater. Das verbessert die Trefferquote kaum. Ein Auswahlverfahren prüft, wie sich jemand in einer Gesprächssituation darstellt. Ob er in Ihrer Organisation, mit Ihren Leuten und unter Ihrem Druck wirkt, zeigt sich erst im Alltag.

Daraus folgt nicht, dass die Auswahl gleichgültig ist. Es folgt, dass das Gewicht anders verteilt werden muss: weniger Aufwand in eine vermeintlich perfekte Entscheidung vor dem Eintritt, mehr Klarheit für die Entscheidung danach.

Vier Merkmale, die mehr zählen als die Fachqualifikation

Wer sich die Laufbahnen erfolgreicher Geschäftsführer ansieht, findet erstaunlich viele, die fachfremd gekommen sind – Naturwissenschaftler im Maschinenbau, Geisteswissenschaftler im Dienstleistungsgeschäft. Was sie verbindet, ist selten die Ausbildung, sondern eine Reihe von Persönlichkeitsmerkmalen. Vier davon halten wir für entscheidend:

1. Energie. Gemeint ist nicht Lautstärke, sondern Durchhaltevermögen: Wie schnell gibt jemand auf, wenn es schwierig wird, und wie konsequent verfolgt er ein Ziel?
2. Konfliktfähigkeit. Jede Entscheidung ist ein Abwägen von Vor- und Nachteilen. Sie brauchen Führungskräfte, die eine eigene Meinung vertreten und zu einer getroffenen Entscheidung auch bei Gegenwind stehen – ohne mit dem Kopf durch die Wand zu gehen.
3. Lernfähigkeit. Wie steil ist die Lernkurve? Ein Hinweis ist, wie oft sich jemand in neue Gebiete eingearbeitet hat. Zwanzig Jahre Aufstieg im selben Haus sind etwas anderes als Verantwortung in zwei, drei Unternehmen mit unterschiedlichen Aufgaben.
4. Hands-on ohne Eitelkeit. Im Mittelstand zählt das Ergebnis, nicht die Inszenierung. Gefragt ist ein zupackender Typ, der auch ins Tagesgeschäft eingreift, wenn es nötig ist.

Fragen, die im Gespräch weiterhelfen

Abfragen lassen sich diese Merkmale nicht, aber annähern. Bewährt haben sich Fragen, die auf Ergebnisse und Selbsteinschätzung zielen statt auf den Lebenslauf:

• Auf welche Ergebnisse blicken Sie zurück, und was war Ihr persönlicher Beitrag dazu?
• Wo sehen Sie bei sich selbst Schwächen?
• Was haben Sie über unsere Ausgangslage verstanden, und wo würden Sie den Schwerpunkt setzen?
• Warum sind Sie in genau dieser Situation des Unternehmens der Richtige?
• Mit welchen Methoden und Werkzeugen erzielen Sie Resultate?

Besonders aufschlussreich ist die Bitte, für das nächste Gespräch die wichtigsten Erfolgsfaktoren des Unternehmens aus eigener Sicht vorzubereiten. Wer das sorgfältig tut, zeigt Lernfähigkeit und Energie zugleich.

Die 90-Tage-Regel

Auch mit guten Fragen bleibt ein Risiko. Deshalb gehört die eigentliche Prüfung an den Anfang der Zusammenarbeit. Unsere Erfahrung ist eindeutig: 90 Tage reichen, um zu beurteilen, ob eine neue Führungskraft die Erwartungen erfüllt. Drei Kriterien machen das überprüfbar:

1. Entscheidungen. Es liegen Entscheidungen vor, die qualifiziert vorbereitet oder bereits getroffen wurden – mit Begründung und Alternativen.
2. Veränderungen. Erste Veränderungsprozesse sind angestossen, mit Verantwortlichen und Zeitplan.
3. Quick Wins. Es gibt erste sichtbare Ergebnisse, die zeigen, dass in die richtige Richtung gearbeitet wird.

Damit die Prüfung fair ist, müssen die Erwartungen beim Eintritt schriftlich vereinbart sein. Und sie muss stattfinden: als fester Termin am Ende des dritten Monats, nicht als Gefühl, das sich irgendwann einstellt.

Fehlt nach 90 Tagen alles drei, ist «noch in der Einarbeitung» keine Antwort. Dann ist die Trennung die bessere Entscheidung – bitter für alle Beteiligten, aber günstiger als zwei Jahre Stillstand. Die arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen wie Probezeit und Kündigungsfristen unterscheiden sich zwischen der Schweiz und Deutschland und sind vorab zu klären.

Besser von innen: das Besetzungsmodell

Am wirksamsten senkt man das Risiko, indem man die oberste Ebene möglichst aus dem eigenen Haus besetzt. Wer intern aufsteigt, hat bereits bewiesen, dass er zur Kultur passt und Ergebnisse liefert. Das Idealbild sieht so aus:

• Eine Führungsmannschaft mit vernünftiger Altersstaffelung, sodass alle drei bis fünf Jahre ein Wechsel ansteht – nicht alle auf einmal.
• Für jede Nachfolge stehen drei oder vier interne Kandidaten zur Wahl.
• Die nicht gewählten Kandidaten erfahren offen, warum die Wahl anders ausgefallen ist, und bleiben an Bord.
• Externe Führungskräfte werden bewusst eine Ebene darunter geholt, um neues Denken ins Unternehmen zu bringen, ohne das Risiko an der Spitze einzugehen.

Das setzt voraus, dass Talente früh erkannt und mit Aufgaben betraut werden, an denen sie sich zeigen können. Wo das fehlt, bleibt auf der obersten Ebene nur die externe Suche – mit dem eingangs beschriebenen Risiko.

Handlungsempfehlung

Vereinbaren Sie mit jeder neuen Führungskraft vor dem Eintritt schriftlich, woran Sie nach 90 Tagen den Erfolg messen – Entscheidungen, Veränderungen, erste Ergebnisse – und legen Sie den Termin dafür gleich fest. Prüfen Sie im Auswahlprozess die vier Merkmale gezielter als die Fachqualifikation. Und fragen Sie sich bei jeder Besetzung, die Sie extern vornehmen mussten, warum es intern niemanden gab.

Sie möchten wissen, ob Ihre Führungsmannschaft die Problemlösungskapazität für die anstehenden Aufgaben hat? Der Quick Health Check ist in fünf Minuten ausgefüllt und zeigt, in welchem Zustand sich Ihr Unternehmen befindet und welche Handlungsfelder den grössten Hebel bieten – als fünfseitiges Profil, von einem erfahrenen Berater geprüft und kostenlos. Quick Health Check starten.

Dieser Beitrag beruht auf zwei Kapiteln aus «Erfolgreiche Arbeit in Aufsichtsgremien», erschienen bei 10-P Consult 2025.

Weitere Artikel:

Unternehmer im Unternehmen (Link)

Der Führungsregelkreis: Vom Ziel zur Umsetzung (Link)

Der Zustimmungskatalog: Welche Entscheidungen nicht allein in der Geschäftsführung bleiben (Link)