Fallbeispiel Optimierung: Wenn Technologieführerschaft nicht mehr reicht

Wie ein global aufgestellter Sondermaschinenbauer mitten im Erfolg die Grenzen seiner bewährten Basis erkannte – und mit sechs Bausteinen aus eigener Kraft die Weichen für die Zukunft stellte.

Die Ausgangslage in 30 Sekunden

Situation. Ein Unternehmen, seit über 60 Jahren im Sondermaschinenbau tätig, spezialisiert auf eine sehr spezifische Verbindungstechnik für Plastik, Karton und Metalle. Auf dieser Technologiebasis bedient es drei Geschäftsbereiche mit jeweils dedizierten Kundengruppen. Die Bilanz kann sich sehen lassen: Seit 2000 hat sich der Umsatz auf rund 130 Mio. EUR vervierfacht, das Unternehmen ist global mit 20 Standorten vertreten, die Umsatzrendite ist zweistellig.

Complication. Die Technologieführerschaft hat über Jahre zu grossen Erfolgen an der Kundenfront geführt – allerdings auf einer Basis, die zunehmend an ihre Grenzen stösst. Die tragende Technologie hat seit rund 20 Jahren keine nennenswerte Innovation erfahren, das Innovationsmanagement ist nicht professionalisiert, das Projektmanagement unzureichend aufgestellt. Es fehlt an Transparenz über den Zustand der internen Prozesse, wodurch eine zielgerichtete Führung nur sehr eingeschränkt möglich ist. Verantwortlichkeiten sind in der Organisation nicht klar verankert, was die Delegation von Aufgaben und die Messbarkeit individueller Zielerreichung erschwert. Operativ zeigen sich diese strukturellen Schwächen in hohen Reklamationsquoten und einer schlechten Liefertreue, die zunehmend die Kundenzufriedenheit gefährden. Hinzu kommt eine IT-Infrastruktur, die einem global aufgestellten Unternehmen dieser Grösse nicht mehr entspricht. Die Folge: Die Ertragskraft hat sich in den vergangenen drei Jahren deutlich abgeschwächt – noch zweistellig, aber mit klarer Tendenz.

Solution. Statt zu hoffen, dass sich die konjunkturelle und geopolitische Lage wieder verbessert, entschloss sich der geschäftsführende Gesellschafter zu handeln: eine kritische Diagnose entlang des 10-P Modells – erarbeitet vom Unternehmen selbst, verdichtet in ganztägigen Workshops im kleinsten Kreis. Das Ergebnis ist ein Transformationsprogramm mit sechs Bausteinen, getragen von eigenen Teams.

Das ist die Phase, die wir als Optimierung bezeichnen: Dem Unternehmen geht es gut, von Krise keine Spur. Es geht darum, aus einer Position der Stärke Schwächen zu beheben, bevor daraus Krisen werden. Ihre unbequeme Eigenschaft: Der Leidensdruck ist gering – bei zweistelliger Umsatzrendite fällt ein operativer Blindflug lange nicht auf.

Die Diagnose: erfolgreich, aber im Blindflug

In den Workshops wurden alle wesentlichen Aspekte einer ganzheitlichen Unternehmensführung anhand des 10-P Diagnose-Modells kritisch beleuchtet. Begonnen haben wir mit der Strategie der drei Geschäftsbereiche: klare Positionierung als Leistungsführer, getragen von einer überlegenen Technologie und einem hervorragenden Beratungsservice, der die Anwendungsprobleme der Kunden schnell und effizient löst. Hier: kein Handlungsbedarf.

Aber bereits beim zweiten P – den Produkten – wurde Handlungsbedarf sichtbar. Die heutigen wirtschaftlichen Erfolge werden nach wie vor von einer Technologie getragen, die seit gut 20 Jahren keine nennenswerte Innovation erfahren hat: bei der Bedienungsfreundlichkeit genauso wie bei einer intelligenten Datenaufbereitung zur Protokollierung der Prozesse. Der Wettbewerb hat die Schwäche erkannt und ist in einigen Aspekten vorbeigezogen – mit dem Effekt, dass sich das Preis-Leistungs-Verhältnis am Markt tendenziell zu Gunsten des Wettbewerbs verschoben hat.

Der Vertrieb lieferte weitere Befunde, zunehmend vehement vorgetragen: Fest zugesagte Liefertermine wurden nur in 60 % der Fälle eingehalten – und das bei Beständen an Einzelteilen und Baugruppen mit einer Reichweite von über 250 Tagen. Dazu Qualitätsthemen rund um Garantie und Kulanz, die zur Belastung in den Verkaufsgesprächen werden.

Als wir zu diesen Themen nach Zahlen, Daten und Fakten gefragt haben, war Funkstille. Ausserhalb des klassischen Rechnungswesens gibt es im Unternehmen so gut wie keine Kennzahlen zur Leistungsfähigkeit der Kernprozesse. Mit einem Wort: Das Unternehmen ist operativ im Blindflug unterwegs. War ja auch alles bestens bei zweistelliger Umsatzrendite. Aber eben jetzt nicht mehr.

Die erschreckenden Meldungen aus dem Vertrieb führten zwangsläufig zur Frage nach der Organisation: Sind Verantwortlichkeit, Entscheidungskompetenz und Messbarkeit synchron? Und siehe da: Ausserhalb der straff geführten Vertriebsorganisation bestehen keine oder nur sehr unklare Verantwortlichkeiten für die klassischen Leistungsparameter. Niemand im Unternehmen ist wirklich verantwortlich für Liefertreue, Wettbewerbsfähigkeit der Produkte oder Qualität. Dann braucht man sich über eine ungenügende Performance auch nicht zu wundern.

Das Transformationsprogramm: sechs Bausteine

Nach wenigen Workshoptagen stand das Transformationsprogramm – sechs Bausteine, zusammengefasst in einem «House of Excellence»:

1. Produktportfolio & Innovation: Überarbeitung des Produktportfolios im Hinblick auf die sich verändernden Marktanforderungen; Professionalisierung des Innovationsmanagements.
2. Liefertreue & Bestände: Steigerung von Liefertreue und Lieferfähigkeit – bei gleichzeitig sinkenden Beständen.
3. Qualitätsmanagement: Beseitigung der Qualitäts-, Garantie- und Kulanzthemen, die Kundenzufriedenheit und Verkaufsgespräche belasten.
4. Transparenz & Kennzahlen: Schaffung von Transparenz über die Leistungsfähigkeit aller wesentlichen Prozesse – nach Zeit, Qualität, Kosten und Produktivität.
5. Organisation & Führung: Überarbeitung der Strukturorganisation zur Verankerung klarer Verantwortlichkeiten – ergänzt um Führung sowie interne und externe Personalentwicklung, nachdem sichtbar wurde, dass die neu geschaffenen Funktionen qualifiziert besetzt werden müssen.
6. IT & Stammdaten: Bestandsaufnahme von der Sicherheit der Hardware bis zur Verfügbarkeit und Pflege der Stammdaten – mit dem Ziel, die IT künftig als strategischen Wettbewerbsvorteil zu nutzen.

Die Umsetzung: eigene Teams statt Beraterkolonne

Für jeden Baustein wurden Verantwortliche und Projektteams aus dem Unternehmen benannt. Dort, wo keine eigene Expertise im Haus ist, wurden externe Learning Agents definiert, die die Mitarbeitenden an die Hand nehmen und gemeinsam Lernerfahrungen entwickeln – sie bringen den Teams bei, wie sie künftig selbst komplexe Probleme lösen. Ein straffer Zeitplan mit Lenkungsausschuss-Sitzungen alle vier bis sechs Wochen hält das Programm auf Kurs.

Der entscheidende Unterschied zu klassischer Beratung: Anstatt ein Beraterteam zu holen, wurde das Unternehmen in die Lage versetzt, selbst eine profunde Diagnose seiner Schwachstellen zu erstellen – der erste Schritt zum Lernen – und die richtigen Schwerpunkte zu setzen. Wären den Mitarbeitenden externe Berater «vorgesetzt» worden, hätte das die Motivation der Beteiligten belastet. So haben sie es selbst in der Hand, ihr Projekt zu gestalten.

Die Wirkung nach zwölf Monaten

Das Transformationsprogramm läuft nun seit zwölf Monaten, und es ist spannend zu sehen, wie sich die einzelnen Teams entwickeln. Es gibt Teams, die sehr beachtliche Fortschritte erzielt haben, und Teams, deren Ergebnisse noch nicht befriedigen – teils liegt es an Qualifikation und Motivation, teils an den Rahmenbedingungen. Das gilt es im Lenkungsausschuss immer sorgfältig abzuwägen.

Eines ist aber jetzt schon klar: Weil die Transformation weit überwiegend von den eigenen Mitarbeitenden getragen wird, sieht die Geschäftsführung, welche Führungskräfte über echte Problemlösungsfähigkeiten verfügen – und wer sich für weitere Aufgaben empfiehlt. Mit einem externen Beraterteam wäre diese Erkenntnis kaum zu gewinnen, ganz abgesehen von den Lernerfahrungen, die die Teams bereits jetzt gemacht haben. Hier entstehen Werte, die bleiben.

Drei Erkenntnisse für Ihre Situation

1. Die gefährlichste Schwäche ist die, die der Erfolg verdeckt. Bei zweistelliger Umsatzrendite fällt ein operativer Blindflug lange nicht auf. Handlungsbedarf zeigt sich zuerst an der Kundenfront – Liefertreue, Reklamationen, Preis-Leistungs-Vergleiche – und erst viel später in der Erfolgsrechnung.
2. Optimierung beginnt mit Transparenz. Ohne Kennzahlen zur Leistungsfähigkeit der Kernprozesse gibt es keine zielgerichtete Führung, keine wirksame Delegation und keine Messbarkeit. Wer Verantwortung verankern will, braucht zuerst Messgrössen.
3. Wer die Diagnose selbst erstellt, trägt auch die Umsetzung selbst. Eigene Teams mit gezielter Unterstützung durch Learning Agents sind motivierter als jede Beraterkolonne – und die Geschäftsführung erkennt nebenbei, welche Führungskräfte das Unternehmen weiterbringen.

Steht Ihr Unternehmen vor ähnlichen Herausforderungen? In einem unverbindlichen Erstgespräch ordnen wir gemeinsam ein, in welcher Phase sich Ihr Unternehmen befindet und welche Handlungsfelder den grössten Hebel bieten. Kontaktieren Sie uns.

Hinweis: Das Fallbeispiel basiert auf einem realen Mandat der 10-P Consult. Zum Schutz des Kunden wurden Name und identifizierende Details anonymisiert bzw. verallgemeinert.

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