Fallbeispiel Strategie-Coaching: Wenn Innovation eine Strategie braucht

Wie ein traditionsreicher Metallbaubetrieb aus einer vielversprechenden Produktinnovation eine tragfähige Unternehmensstrategie entwickelt hat – im Coaching-Format, mit dem eigenen Führungsteam.

Die Ausgangslage in 30 Sekunden

Situation. Ein traditionsreicher Metallbaubetrieb in Deutschland erwirtschaftet knapp 80 % seines Umsatzes mit Stahlprodukten und massgefertigten Bauelementen – solide Qualität, langjährige Kundenbeziehungen, überwiegend gewerbliche Projekte. Die Abhängigkeit von wenigen Grossaufträgen und veränderte Marktbedingungen werden zum Antrieb für Innovation: Inspiriert durch Keramik-Dekore aus dem Küchenbau entwickelt das Unternehmen ein System für vorkonfektionierte, hoch individualisierbare Hauseingangstüren.

Complication. Eine gute Innovation ist noch keine Strategie. Das neue Produkt zielt auf völlig andere Kunden als das Stammgeschäft, die Positionierung ist offen, der Vertrieb ist auf gewerbliche Projekte ausgerichtet, Marktpotenzial und Wachstumsambition sind nicht beziffert. Wird die neue Linie einfach in die bestehenden Strukturen «eingehängt», droht sie genau dort unterzugehen – zwischen Tagesgeschäft, gewachsenen Vertriebswegen und einem Aussenauftritt, der die falschen Kunden anspricht.

Solution. Kein klassisches Beratungsprojekt, sondern ein Strategie-Coaching als Hilfe zur Selbsthilfe: geführte Selbstanalyse durch das Unternehmen, verdichtet in drei zweitägigen Workshops entlang des 10-P Modells – bis zur verabschiedeten Strategie mit konkretem Massnahmenkatalog. Warum strategische Fokussierung gerade für KMU der Hebel zu Spitzenleistung ist, haben wir im Beitrag «Wie KMU durch strategische Fokussierung Spitzenleistung erreichen» beschrieben. Dieser Artikel zeigt, wie das in der Praxis aussieht.

Das Vorgehen: Coaching statt Gutachten

Im Strategie-Coaching entwickeln wir die Lösung nicht stellvertretend, sondern unterstützen unsere Kunden durch Fragen und strukturierte Workshops bei der Festlegung ihrer eigenen Unternehmensstrategie. Den Rahmen gibt das hauseigene 10-P Modell vor, das alle wesentlichen Dimensionen einer Unternehmensstrategie abdeckt und ein ganzheitliches Zielbild sicherstellt. Das bewährte Format kombiniert Phasen der geführten (Selbst-)Analyse mit drei zweitägigen Workshops, in denen die Ergebnisse verdichtet und die strategischen Entscheidungen getroffen werden.

Den Auftakt machte eine kritische Selbstdiagnose: betriebswirtschaftliche Kennzahlen, aktuelle Positionierung, relevanter Wettbewerb, Produktsortiment und Alleinstellungsmerkmale. Im Diagnoseworkshop wurde diese Bestandsaufnahme gemeinsam mit Geschäftsführung, Vertrieb und Operations vertieft: Stärken und Potenziale wurden bewertet, Arbeitshypothesen formuliert und die ersten Dimensionen des 10-P Modells – etwa Wettbewerbsarena, Zielkundensegmente und mögliche Vertriebsstrukturen – ausformuliert. Offene Fragen wie die regionale Verteilung der Umsätze oder die Kalkulation auf Artikelebene nahm das Unternehmen als Vertiefungsaufgaben mit.

Der Realitätscheck: 50 Kundeninterviews

Ein wesentliches Element für den Erfolg des Coachings waren die Kundenbefragungen: Jeweils 25 Endkunden und 25 Händler wurden durch das Unternehmen selbst befragt, um die Bedürfnisse der Zielkundensegmente abschliessend zu verstehen. Erst dieses Verständnis machte die kaufentscheidenden Faktoren sichtbar – und beeinflusste die künftige Aussendarstellung massgeblich.

Im Konkretisierungsworkshop wurden die Erkenntnisse aus der vertieften Analyse aufgegriffen, weitere Dimensionen des 10-P Modells bestimmt und erste Massnahmen sowie Pilotprojekte definiert. Im abschliessenden Implementierungsworkshop wurde das Zielbild über alle zehn Dimensionen verabschiedet – zusammen mit einem Massnahmenkatalog, der von personellen Implikationen über Vertriebsziele bis zu einzelnen Marketingmassnahmen reichte.

Die strategischen Weichenstellungen

Aus Analyse, Interviews und Workshops ergaben sich vier Weichenstellungen, die die neue Strategie prägen:

1. Modernisierung statt Neubau. Der Markt für Eingangstüren segmentiert sich nach Rahmenmaterial sowie nach Neubau und Modernisierung. Marktanalyse und Interviews mit Verarbeitern und Architekten zeigten: Relevant ist ausschliesslich die Modernisierung – Neubauprojekte werden bewusst ausgeschlossen.
2. Private Bauherren statt Gewerbekunden. Während das traditionelle Metallbaugeschäft in erster Linie gewerbliche Kunden und Projekte adressiert, sind für die neue Haustüren-Linie ausschliesslich private Bauherren relevant – sie wird im Markt für Eigenheim-Sanierungen positioniert.
3. Endkunden-Kommunikation trotz Händlervertrieb. Verkauft wird über Baustoff- und Bauelementehändler, angesprochen werden aber die privaten Endkunden – mit einem gezielten Marketing-Mix und einem Aussenauftritt inklusive Website und Katalog, der konsequent auf deren Bedürfnisse ausgerichtet wird.
4. Getrennte Portfolios, selektiver Handel. Die unterschiedlichen Kundensegmente erfordern eine klare Trennung der Produktportfolios – im Aussenauftritt wie in den Vertriebsstrukturen. Für die Auswahl der Vertriebspartner wurden verbindliche Kriterien festgelegt und ein Händlermodell ausgearbeitet, mit dem die Zielkunden gezielter erreicht werden.

Das Ergebnis nach sechs Monaten

Nach rund sechs Monaten lag nicht nur ein Strategiepapier vor, sondern ein abgestimmtes Gesamtpaket:

• Ganzheitliche Unternehmensstrategie auf Basis des 10-P Modells
• Kennzahlenmodell zur Messung des Strategieerfolgs
• Händlermodell inklusive Auswahlkriterien und Zielvorgaben
• Marktgrösse und angestrebte Marktanteile für die nächsten fünf Jahre
• Vertriebsziele für Umsatz und die Akquise neuer Händler
• Neue Rollen und Fähigkeiten (z. B. Branding, Online-Marketing) inklusive Tätigkeitsbeschreibungen
• Marketing-Guidelines als Input für den neuen Aussenauftritt
• Massnahmenplan mit konkreten (Pilot-)Projekten zur Umsetzung der Strategie

Mindestens ebenso wichtig: ein Führungsteam, das die Strategie selbst erarbeitet hat – und sie deshalb auch trägt. Oder in den Worten des Geschäftsführers:

«Die durchgeführten Workshops waren sehr gut vorbereitet und mit einer verbindlichen Struktur. Damit war es uns möglich, innerhalb einer relativ kurzen Zeitspanne die wesentlichen Erkenntnisse auszuarbeiten und die daraus folgenden Massnahmen zu bestimmen. Nun liegt es an uns, die Aufgabe anzupacken.»

Drei Erkenntnisse für Ihre Situation

1. Eine Innovation ist noch keine Strategie. Ein starkes Produkt beantwortet nicht, wer es kauft, wo es positioniert wird und über wen es vertrieben wird. Erst die bewusste Fokussierung – hier: Modernisierung und private Bauherren – macht aus einer Erfindung ein Geschäft.
2. Wer seine Kunden nicht befragt, rät. 50 strukturierte Interviews mit Endkunden und Händlern haben Meinungen durch Wissen ersetzt und die kaufentscheidenden Faktoren offengelegt. Der Aufwand ist überschaubar – die Wirkung auf Positionierung und Aussenauftritt ist es nicht.
3. Strategie entsteht im Unternehmen, nicht im Beraterbüro. Als Coaching angelegt, gehört die Strategie am Ende dem Führungsteam – mit einer Akzeptanz und Umsetzungskraft, die ein extern geschriebenes Konzept selten erreicht. Hilfe zur Selbsthilfe, für Wertsteigerung, die bleibt.

Steht Ihr Unternehmen vor einer ähnlichen Weichenstellung? In einem unverbindlichen Erstgespräch klären wir gemeinsam, wo Ihre Strategie heute steht und welche Dimensionen den grössten Hebel bieten. Kontaktieren Sie uns.

Hinweis: Das Fallbeispiel basiert auf einem realen Coaching-Mandat der 10-P Consult. Zum Schutz des Kunden wurden Name und identifizierende Details anonymisiert bzw. verallgemeinert.

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Wie KMU durch strategische Fokussierung Spitzenleistung erreichen (Link)

Fallbeispiel Restrukturierung: Aus der Krise zur Spitzenleistung (Link)

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