Chronische Verlustbringer: warum der Ausstieg eine Automatik braucht

Es gibt in fast jedem Unternehmen diese eine Einheit. Die Tochtergesellschaft, die seit vier Jahren nicht liefert, was beim Kauf versprochen war. Die Niederlassung, die jedes Jahr knapp unter dem Break-even landet. Das Entwicklungsprojekt, das nicht in die Gänge kommt, aber jedes Jahr wieder im Budget steht. Es wird seit Jahren daran herumlaboriert, mehrere Führungskräfte haben sich daran aufgerieben, und wenn der Wirtschaftsprüfer einmal jährlich die Werthaltigkeit prüft, heisst es unisono: nächstes Jahr schaffen wir den Durchbruch.

In Mandaten erleben wir das so regelmässig, dass die Frage nicht lautet, ob ein Unternehmen einen chronischen Verlustbringer hat, sondern wie viele.

Anlaufverlust oder chronischer Verlustbringer?

Die Unterscheidung ist wichtig, weil sie über die Massnahme entscheidet. Ein Anlaufverlust entsteht, wenn eine neue Einheit, ein neues Geschäftsfeld oder eine neue Marke bei hohem Umsatzwachstum erhebliche Summen in Werbung und Entwicklung steckt, um schnell einen Markt zu besetzen – und dabei auf einem Rohertragsniveau arbeitet, das in der produzierenden Industrie deutlich über 40 % liegt. Dieser Verlust ist eine Investition mit Enddatum.

Ein chronischer Verlustbringer sieht anders aus: geringes Wachstumstempo, Roherträge bei 30 % oder darunter, und kein Jahr, in dem sich daran etwas ändert. Dieser Verlust ist keine Investition, sondern ein Zustand.

Die beiden Schwellenwerte sind Erfahrungswerte aus der produzierenden Industrie; in Branchen mit anderer Kostenstruktur verschieben sie sich. Entscheidend ist nicht die exakte Zahl, sondern dass die Einordnung einmal bewusst vorgenommen wird, statt sich Jahr für Jahr von der Hoffnung tragen zu lassen.

Was er kostet, steht nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung

Der ausgewiesene Verlust ist der kleinere Teil des Schadens. Ein chronischer Verlustbringer bindet Managementkapazität, die anderswo fehlt, und er bindet Finanzmittel, die für Projekte mit Ertragsaussicht gebraucht würden. Er liefert den anderen Einheiten eine Ausrede: Solange dort nichts passiert, ist der eigene Effizienzdruck verhandelbar. Und er untergräbt die Moral der gesunden Einheiten, weil sichtbar wird, dass schwache Leistung über Jahre folgenlos bleibt.

Wir haben einen Fall erlebt, in dem ein Familienunternehmen mit drei Stämmen pro Stamm einen Verlustbringer mitschleppte – nach dem Motto, solange beim anderen nicht aufgeräumt wird, besteht auch bei uns kein Anlass. Das Ergebnis war eine im Kern gesunde Firma, die sich über Jahre selbst auszehrte.

Drei Anzeichen, bevor die Zahlen eindeutig sind

Erstens: Der Break-even wird jedes Jahr um ein Jahr verschoben, und es wechselt die Begründung, nicht das Ergebnis. Zweitens: In derselben Einheit hat die Führung mehrfach gewechselt, ohne dass sich die Kennzahlen bewegt haben – ein Hinweis darauf, dass nicht die Person das Thema ist, sondern das Geschäft. Drittens: Die Einheit erscheint im Reporting nur noch aggregiert, Detailzahlen muss man anfordern. Jedes dieser Anzeichen ist für sich erklärbar. Zusammen sind sie ein Muster, das wir in Mandaten immer wieder sehen.

Warum die Geschäftsführung ihn nicht beendet

Hier liegt der eigentliche Punkt, und er ist kein analytischer, sondern ein menschlicher. Zeigen Sie uns die Geschäftsführung, die vor den Gesellschafterkreis tritt und sagt: Ich habe diese Einheit falsch eingeschätzt, ich habe hier versagt. Im schwierigeren Fall müsste der Satz lauten: Ich habe die Lage in der Vergangenheit zu günstig dargestellt. Das tut niemand freiwillig – ausser kurz vor der Pensionierung, und Newcomer tun sich leichter, weil sie nichts zu verteidigen haben.

Daraus folgt eine unbequeme Einsicht: Der Ausstieg scheitert selten am Rechnen. Er scheitert an der Person, die ihn beantragen müsste. Wer auf die Einsicht der Verantwortlichen wartet, wartet strukturell vergeblich.

Der Beschluss mit Automatik

Deshalb braucht der Ausstieg keinen weiteren Entscheid, sondern eine Automatik, die vorher vereinbart wird. Der Beschluss hat drei Teile: ein Ergebnisziel nach zwei Jahren, ein Zwischenziel nach einem Jahr – und die Festlegung, dass die Einheit bei Unterschreitung ohne neuen Beschluss geschlossen oder verkauft wird. Dasselbe gilt, wenn das Ziel im zweiten Jahr erneut verfehlt wird.

Der dritte Teil ist der entscheidende. Ohne ihn braucht es in zwei Jahren eine neue Mehrheit für eine unangenehme Entscheidung – genau dann, wenn die Argumente für ein weiteres Jahr wieder bereitliegen. Mit ihm ist die Entscheidung heute gefallen, in Ruhe und ohne akuten Druck, und die Geschäftsführung bekommt eine faire, klar befristete letzte Gelegenheit.

Handlungsempfehlung

Schreiben Sie auf einer Seite auf, welche Einheiten, Standorte, Produktgruppen und Projekte in den letzten drei Jahren ein negatives Ergebnis geliefert haben, und ordnen Sie jedes davon nach Wachstum und Rohertrag ein. Für alles, was als chronisch eingestuft wird, formulieren Sie den Beschluss mit Zwischenziel, Endziel und Automatik – schriftlich, mit Datum. Und prüfen Sie ehrlich, ob die Entscheidung bisher an den Zahlen gescheitert ist oder daran, wessen Projekt es war.

Der Effekt der Bereinigung ist grösser, als die eingesparten Verluste vermuten lassen. Wer keine Altlasten mehr verteidigen muss, kann wieder nach vorne schauen.

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Dieser Beitrag beruht auf einem Kapitel aus «Erfolgreiche Arbeit in Aufsichtsgremien», erschienen bei 10-P Consult 2025.

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