Methodik

Spitzenleistung durch Transparenz

Spitzenleistung beginnt mit Transparenz

Wir drehen die Zeit einige Jahre zurück und erinnern uns daran, wie fehleranfällig die Planung einer Reise mit dem Auto sein konnte. Die Straßenkarte bot zwar eine erste Indikation für die Strecke, die ungefähre Dauer der Fahrt musste jedoch anhand der eigenen Erfahrung abgeschätzt werden. Die schnellste Route aus mehreren Optionen musste selbst identifiziert werden, während Informationen über Baustellen, Umleitungen oder Staus lediglich zumTeil über das Radio zur Verfügung standen.

Die Navigation während der Fahrt erforderte einen ausgeprägten Orientierungssinn – was beim ein oder anderen Reisenden zu signifikanten Umwegen führen konnte. An die Planung von Tankstopps oder effizienter Ladevorgänge entlang der Reiseroute wäre unter diesen Voraussetzungen nicht zudenken gewesen.

Heute – im Zeitalter von Internet, Smartphones und Künstlicher Intelligenz – ist die Planung einer Fahrt in wenigen Sekunden erledigt. Die Treffsicherheit der prognostizierten Ankunftszeit ist um ein Vielfaches höher als in den Jahren der analogen Reiseplanung.

Was bedeutet das für die Unternehmensführung?

Während die Verfügbarkeit von Echtzeitdaten und die Vernetzung der Endgeräte eine sichere Prognose über den zu erwartenden Verlauf der Reise ermöglichen, werden insbesondere mittelständische Unternehmen noch immer auf Basis von Daten gesteuert, die dem Straßenatlas gleichen: Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung sowie Cashflow-Analysen zeigen ein Abbild der historischen Geschäftsentwicklung. Eine datenbasierte Prognose für die zukünftige Entwicklung lässt sich daraus jedoch nicht ableiten. Der Weg bis zum nächsten Monats-, Quartals- oder Jahresabschluss gleicht einem Blindflug.

Das gilt nicht nur für klassische Finanzkennzahlen, die durch zahlreiche operative Stellgrößen beeinflusst werden. Auch für die Steuerung der Organisation im Tagesgeschäft fehlt häufig die Verfügbarkeit relevanter operativer Kennzahlen in Echtzeit.

Der Blick nach vorn mit operativen Kennzahlen

Wie im Reisebeispiel gezeigt, ist es für den nachhaltigen Erfolg und die zielgerichtete Steuerung eines Unternehmens entscheidend, laufend operative Leistungsindikatoren auszuwerten, um die „voraussichtliche Ankunftszeit“ möglichst realistisch zu bestimmen.

Dabei hat sich eine vierstufige Unterscheidung von Kennzahlen bewährt:

Financial KPIs: Bilanz, GuV und Cashflow liefern rückblickend den Nachweis über den wirtschaftlichen Erfolg der Vorperiode.
Werttreiber-Kennzahlen: Verkaufs- und Einkaufspreisindices, die Entwicklung der Vertriebs-Pipeline oder die Personalproduktivität im Verhältnis zum Rohertrag wirken unmittelbar auf die finanzielle Performance.
Prozesskennzahlen: Auftragseingänge, Materialverfügbarkeit, Lieferobligo, Auftragsrückstände und Liefertreue erlauben eine präzise Steuerung entlang der Wertschöpfungskette.
Produktivitätskennzahlen: Hier geht es um die Fähigkeit, die Leistung einzelner Teams oder Mitarbeiter in Echtzeit zu bewerten – z. B. über Systemdaten wie das Alter von Bestellanforderungen oder die Anzahl Picks pro Stunde in der Logistik.

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Mit einer gut durchdachten Struktur dieser Kennzahlen steigt die Transparenz über alle Leistungsprozesse hinweg. Es entsteht ein Führungsinstrument, das zur Entwicklung einer nachhaltig dynamischen Organisation beiträgt.

Die bewusst gewählte Erhebungsfrequenz und eine funktionierende Reporting-Struktur sind entscheidend, damit die gewonnenen Informationen in der Organisation tatsächlich wirken.

Einführung der Kennzahlen-Transparenz

Die Entwicklung und Etablierung einer funktionierenden Kennzahlenstruktur stellt gerade kleinere und mittlere Unternehmen vor besondere Herausforderungen. Mangelnde Datenverfügbarkeit, unzureichende Stammdatenqualität, Unsicherheiten im Umgang mit Analyse-Tools oder Widerstände gegen die neue Form von Transparenz gehören zu den typischen Hürden.

Deshalb empfiehlt sich ein schrittweises Vorgehen: Mit einem klar definierten, kleinen Set von Kennzahlen starten, das über die Zeit angepasst, erweitert und optimiert werden kann.

Im besten Fall entwickelt sich daraus eine Eigendynamik – Mitarbeitende erkennen Schwachstellen, initiieren Verbesserungen und bringen eigene Impulse zur Optimierung der Kennzahlenstruktur ein. Entscheidend ist dabei, dass Transparenz als Hilfestellung und nicht als Kontrollinstrument verstanden wird.

Handlungsempfehlungen zur Erhöhung der Transparenz

Ein häufig unterschätzter Erfolgsfaktor ist die konsequente Einführung und Nutzung eines ERP-Systems. Nur wenn Stammdaten diszipliniert gepflegt und Prozesse sauber abgestimmt sind, entsteht ein realistisches, vertrauenswürdiges Bild der Unternehmensrealität.

Ebenso wichtig ist der frühzeitige Einbezug der Mitarbeitenden – nicht nur zur Akzeptanzsicherung, sondern vor allem, um ein möglichst präzises Abbild der operativen Abläufe zu erhalten. Das dafür notwendige Detailwissen ist oft in den Köpfen einzelner Mitarbeitender verankert.

In diesem Zusammenhang spielt der Prozessgedanke eine zentrale Rolle: Nur wenn Kennzahlen entlang der tatsächlichen Leistungsprozesse implementiert werden, entsteht nachhaltiger Nutzen. Eine abgestimmte Prozessarchitektur – insbesondere in Vertrieb und Produktion – bietet einen geeigneten Startpunkt für eine zielführende Kennzahlenstruktur.

Fazit: Transparenz ist der Schlüssel zur Steuerbarkeit

Eine stimmige, strukturierte und relevante Kennzahlenlandschaft ist weit mehr als ein Reporting-Tool – sie ist die Grundlage für vorausschauende Steuerung, schnelle Reaktion und operative Exzellenz.

Für mittelständische Unternehmen bedeutet Transparenz über operative Kennzahlen nicht Kontrolle, sondern ein Werkzeug zur Erreichung echter Spitzenleistung.